Fondement du nouveau management public (N.M.P)

  1. Gestion du changement dans l’administration publique
  2. Qu’est ce que le management public ?
  3. Les fonctions du management selon Dunlop : public et privé
  4. L’environnement externe du management public
  5. Fondement du nouveau management public (N.M.P)
  6. La modernisation de l’administration publique française
  7. La réforme administrative au Royaume-Uni
  8. L’expérience de modernisation de l’administration publique aux USA
  9. Les réformes administratives au Canada
  10. Les expériences de modernisation au Québec
  11. La crise de la gestion publique et les besoins de changement
  12. La mondialisation et la crise de la gestion publique
  13. Le changement organisationnel : définition et approches
  14. Le changement stratégique le changement organisationnel
  15. Le changement stratégique et le rythme d’implantation
  16. Le développement organisationnel : Définition et modèles
  17. La construction du modèle d’analyse du changement stratégique
  18. Réforme administrative, Modernisation et Gestion du changement
  19. Les propositions de la modernisation de l’administration publique
  20. Conception du changement chez le Ministère des Finances de la C-B
  21. Mise en œuvre du nouveau système d’enregistrement des titres mobiliers
  22. Le Ministère de la Consommation de l’Ontario : la modernisation
  23. CSST: la conception et la mise en œuvre du changement
  24. Analyse générale du processus de changement organisationnel
  25. Les modalités d’implantation de la gestion innovatrice
  26. La conduite du changement organisationnel et la réussite

1.1.3 Fondement du nouveau management public (N.M.P) :

L’émergence du N.M.P suite à la succession des crises de gestion publique un peu partout dans le monde, traduit une nouvelle réflexion sur le rôle de l’État. Les gouvernements ont de plus en plus recours à des techniques et modes de gestion, à des valeurs et vocabulaires empruntés au secteur privé. On parle de plus en plus de l’efficacité, de l’efficience, de la productivité, de la rentabilité et de l’évaluation de la performance du secteur public. En empruntant les principes et le fondement du management privé, le N.M.P devient un champ d’étude plus vaste, rendant ainsi les deux disciplines très interdépendantes. En effet, le N.M.P est plein de vocabulaire testé dans le domaine privé que Thomas (1996) a appelé les expressions dramatiques, catégoriques, tournées vers l’action. On trouve, à ce titre, la « réinvention du gouvernement », la « reconstruction », la « revitalisation du service public », la « transformation organisationnelle », la « gestion de la qualité totale », le « champ de modèle », l’ « esprit d’entreprise » et le « développement des capacités » (Thomas, 1996). De même, on parle chez Gagné (1997), de la « re-conception », de la « reconfiguration », de la « restructuration », de la « réingénierie des fonctions et des processus de production » et de « prestation des services publics » pour renouveler la gestion publique. D’autres chercheurs, comme Jacques (1996 : 24), insistent sur la personnalisation et la simplification des modes de fonctionnement de l’acte public et de façon urgente, pour faire valoir l’approche client parallèlement au secteur privé. Actuellement et à travers les expériences de réformes administratives, on a résumé toutes ces expressions dans un langage commun appelé la « rénovation de la gestion publique » ou la « modernisation de l’administration publique ».
Toutefois, et selon Pollitt (1995), certains termes et certains concepts reviennent constamment dans les débats au sujet du N.M. P. C’est le cas notamment de :
* La décentralisation, la délégation et la déconcentration
* La qualité et les normes
* La culture de l’organisation
* Les citoyens, les acheteurs, les clients et les utilisateurs.
Généralement, toutes ces expressions forment ce qu’on appelle le fondement de base de plusieurs réformes proposées par les tenants du N.M.P. Il s’agit en fait de la remise en cause des modalités de structuration et de fonctionnement qui ont été prépondérantes au cours du dernier quart du siècle. Dans ce même ordre d’idées Kernaghan et Charih (1997 : 7) affirment que :
« Les administrations publiques connaissent, partout à travers le monde une remise en question de leur rôle, de leur mandat, de leurs champs d’intervention et de leur structure organisationnelle. Le Canada n’échappe pas à ce phénomène attribuable à plusieurs facteurs, notamment à la mondialisation, à la marge réduite d’intervention des pouvoirs publics, à la perte de confiance dans les institutions publiques, à l’émergence de nouveaux centres de pouvoir, à la révolution des technologies de l’information et à la crise des finances publiques. Devant ces nouvelles réalités, les organisations publiques canadiennes ont entrepris des réformes substantielles visant la définition du rôle de l’État, la réduction du déficit, la révision des programmes sociaux (éducation, santé et aide sociale), la production et la prestation des programmes publics de qualité. De plus, des changements ont été apportés aux formes organisationnelles et aux modes de livraison des services publics, tels que la commercialisation, la privatisation, les organismes de services spéciaux, la modernisation de la gestion publique, etc. ».
Toutefois, ces réformes ont été bien accueillies dans le milieu professionnel et politique de plusieurs pays tels que l’Angleterre, l’Australie, la Nouvelle-Zélande, les Etats-Unis, notamment sous les administrations Reagan et Clinton, et plus récemment, le Canada (Charih et Landry, 1997). Ces derniers affirment que l’Angleterre, l’Australie et la Nouvelle-Zélande ont été les pionniers du nouveau management public.
Lire le mémoire complet ==> (Gestion du changement dans l’administration publique en vue de sa modernisation)
Mémoire présenté en vue de l’obtention du grade de maître ès sciences (M. Sc.) – Sciences de la gestion
Université de MONTREAL – Ecole des hautes études commerciales affiliée

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