Les caractéristiques de marché du travail du secteur culturel
5.1.2. Les caractéristiques organisationnelles et de marché du travail du secteur
Les dimensions relationnelles sont donc très importantes dans le secteur culturel, et elles ne sont pas étrangères à son mode de production spécifique, l’organisation par projet.
Un regard sur les travaux menés sur ce secteur ou sur certaines de ses composantes135, en particulier ceux de Pierre-Michel Menger (1989, 1991), permet d’en préciser rapidement les principales caractéristiques.
5.1.2.1. Un mode de production spécifique : organisation par projets, coopération organique et décentralisation horizontale
Quelques soient les travaux passés en revue et leurs auteurs, ce qui frappe c’est d’abord la nette et commune reconnaissance d’un mode de production totalement opposé aux formes canoniques des organisations bureaucratiques, hiérarchisées, adossées à une production standardisée et employant une main d’œuvre peu qualifiée et interchangeable sur des postes objectivement définis et aux tâches méticuleusement prescrites, représentatives de l’industrie traditionnelle des années 1960 (Gazier 1992 ; Piotet 1992 ; Mintzberg 1989).
Ceux-ci font appel à différents modèles pour le qualifier : « mode artisanal d’administration de la production selon l’analyse pionnière » s’opposant à l’administration bureaucratique selon Stinchcombe en 1959 pour Menger (1991, p. 65), le « modèle organique » opposé au « modèle mécaniste » selon Burns et Stalker136 en 1961 ou celui de l’organisation innovatrice de Mintzberg (1989) pour Chiapello (1998, pp. 159-161), le « modèle de la spécialisation flexible » de Piore et Sabel en 1985 pour Rannou et Vari (1996, p.160)137.
Nous n’insisterons pas ici sur une connaissance et une analyse fine des différents modèles retenus par les auteurs pour organiser la description de la réalité multiforme du secteur culturel. Deux d’entre eux sont rapidemment décrits dans l’encadré 3 ci-dessous. Cependant, leurs intitulés sont assez éloquents.
Ils relèvent tous de l’analyse de « nouvelles » formes d’organisation du travail, peut-être un peu trop indûment considérées comme telles ainsi que le rappellent Stroobants (1993), Piotet (1992) ou Amblard, Bernoux, Herreros et Livian (1996), et qu’il s’agit plus probablement d’identifier comme différentes formes pouvant coexister à une époque donnée suivant le degré de variabilité de l’environnement propre à l’entreprise comme dans l’approche d’Aoki (Piotet 1992) ou d’inscription dans le registre de l’innovation en terme de produit comme de mode de production (Mintzberg 1989).
134 Certes la logique du diplôme, du « titre » (le modèle du système éducatif par opposition au modèle de l’école professionnelle) à laquelle participent ces formations, se développe depuis quelques années (par ex. Rannou 1989, Rannou & Bourreau 1988, 1992, dans le cas de l’audiovisuel et des métiers de l’image et du son). Mais cela n’a pas véritablement réussi à modifier les comportements, comme le montrent les analyses ultérieures (Rannou 1997, Chiapello 1998, Paradeise 1998).
135 Dupuis et Rouet 1988, Rouet 1989, Rannou 1989, Rannou & Vari 1996, Rannou 1997, Menger 1997, Ithaque-CSA/CNRS-Temsis 1997, Chiapello 1998, Paradeise 1998, Heinich 2001…
136 Anticipant sur les modèles idéaux-typiques d’Aoki d’après Piotet (1992).
137 Nous citons ici les références des auteurs des modèles tels que cités par nos auteurs : Stinchcombe A. L., 1959, Bureaucratic and craft administration of production : a comparative study, Administrative Science Quarterly, 4 ; Burns T., Stalker G. M., 1961, The Management of Innovation, London, Tavistock Publications ; Piore M., Sabel Ch., 1985, The Second Industrial Divide : Possibilities of Prosperity, Basic Books, New-York.
Ainsi, même s’il existe des variations ou des degrés selon les cas, chaque production, chaque œuvre, chaque spectacle dans le secteur culturel est un bien ou un service à chaque fois nouveau.
La forme dominante de la production dans ce secteur est l’organisation par projet (Menger 1991) centrée sur la réalisation de prototypes sans lendemain dans un univers relativement incertain, mais sans aller jusqu’à l’incertitude radicale qu’évoque P. M. Menger pour qui « (…) la demande est éminemment versatile et le succès hautement aléatoire » (p. 65).
L’incertitude se trouve moins dans les formes de réception des œuvres par « son » public que du coté des exigences d’immédiateté et de souplesse dans l’organisation des projets correspondant à des processus mettant en jeu des champs – donc des décisions – multiples allant des sources de financement au choix d’un lieu en passant par des recrutements éminemment sensibles, sollicitant de la part des initiateurs (qui peuvent être mobilisés en cascade pour un même projet) des capacités émergentes telles que les définit Mintzberg (1989, 1994).
Le mode de production du secteur se caractérise ainsi par le montage permanent de projets systématiquement différents, aux durées de vie et aux niveaux de réalisation plutôt variables, et dont l’aboutissement – la mise en contact avec un public – reste toujours incertain (Rannou, Vari 1996, pp. 154-156).
Chaque nouvelle réalisation est le fruit d’une organisation par nature éphémère, temporaire, mobilisant pour un temps donné des individus, des équipes ou des ensembles d’équipes de tailles variables, et aux compétences interdépendantes.
Dans le domaine du spectacle vivant, de l’audiovisuel ou du cinéma finement étudié par Rannou, chaque nouvelle opération est par exemple pour le technicien l’occasion de changer de lieu, de matériel, de contexte relationnel voire de position en terme de responsabilité, d’expérimenter un nouveau protocole d’organisation technico-artistique ou de nouveaux enjeux esthétiques (Rannou 1997, p.79).
Cela correspond à une faible formalisation et une faible prescription des tâches favorisant mobilité et autonomie complète dans le mesure où chacun peut à l’occasion d’une petite production se retrouver seul à assurer l’ensemble des tâches dévolues (par exemple à l’équipe « lumière »), voire à déborder de son champ d’expertise.
La reconfiguration perpétuelle des situations de travail et l’exigence d’être immédiatement opérationnel nécessitent une capacité d’adaptation élevée pour tous.
Chaque projet s’articule autour de personnages clés devant susciter l’adhésion (metteurs en scène, réalisateurs, producteurs…) et responsables de métiers, une partie de tout ce monde étant à chaque fois renouvelée ; il met en jeu des activités multiples138, relativement séquençables pour certaines, mais très articulées voire plutôt entremêlées, nécessitant une coopération permanente et une faible prescription objective des tâches pour permettre la multitude d’ajustements mutuels qui assurent la réalisation en temps et en heure du projet.
Le résultat est toujours le fruit d’une coordination plus ou moins spontanée : « Il y a des gens qui, sur un plateau, attendent qu’on leur dise ce qu’il faut faire ; il y en a d’autres qui immédiatement sont au camion, demandent le plan d’éclairage… » (extrait d’entretien avec Pascal, régisseur général, in Rannou 1997, p. 174).
Selon la taille des projets, la coordination horizontale peut aussi impliquer de petites entreprises ou des équipes constituées de manière ad hoc, fournissant chacune une part des tâches, à chaque fois prototypiques, constituant le produit fini et unique correspondant lui-même à un prototype.
De même, la multiplicité des projets en cours simultanément impose des capacités de jonglage à tous les niveaux. Enfin une dernière caractéristique de cette organisation par projet est que les agendas (durée, date de démarrage…) de ceux-ci (voire leurs budgets…) comportent une bonne part d’aléas.
Les possibilités de rationalisation (au sens classique du terme, de hiérarchisation et découpage de tâches répétables, etc.) sont donc limitées.
138 Régie plateau générale, décor, son, éclairage, costumes, maquillage, scripte, prise de vue,…
| 3. Une parenté du secteur culturel avec les modèles coopératif d’Aoki et innovateur de MintzbergIl est possible d’identifier avec un certain degré de généralité le fonctionnement de ce secteur.
Il s’apparente à l’un des deux idéaux-types identifiés par Aoki, à savoir le modèle coopératif s’opposant au modèle hiérarchique, dans la mesure où la distinction entre les deux modèles est opérée à partir des formes de relations et d’autorité qui s’y observent, et de son corollaire, la place et le mode de circulation de l’information nécessaire au déroulement de la production (Piotet 1992 ; Gazier 1992 ; Bernoux 1994). Trois points permettent tout d’abord de caractériser le modèle coopératif d’Aoki (Piotet) :
S’ajoutent à ces principes une coopération horizontale entre fonctions, des interactions fréquentes entre les individus associées à un partage des informations jugé essentiel, et un apprentissage par l’action (Bernoux). Enfin à ces dimensions relationnelles correspond une circulation horizontale de l’information entre des opérateurs assumant entre eux la régulation des problèmes pouvant survenir, s’opposant à une circulation verticale dans laquelle l’opérateur doit sans cesse en référer aux échelons hiérarchiques et en attendre décisions, solutions et interventions dans le déroulement de la production (Gazier). Cependant, sans être contradictoire avec ce modèle, des caractéristiques non prises en compte jusqu’ici rapprochent très certainement ce secteur du modèle innovateur de Mintzberg, comme le fait Chiapello (1998, 158-161) en décrivant la forte logique d’adhésion inhérente à tout projet culturel : le bon déroulement de ces projets s’appuie sur « des individus très impliqués dans leur travail, auto motivés, prenant en charge d’emblée, sans injonction et sans contrôle externe, leur responsabilité », pour lesquels « l’implication de chacun dans la tâche qui lui revient ne prend son sens que dans une adhésion forte aux ambitions culturelles de l’entreprise ». Ce rapport particulier au travail dans le secteur culturel a déjà été identifié plus haut comme sentiment de travail- vocation par Rannou, valorisation symbolique par C. Paradeise ou encore bénéfices non monétaires de la vie d’artiste par Menger. |