L’aspect organisationnel, création d’entreprise de formation
4.2.5.4.2. L’aspect organisationnel
Le choix de la structure à adopter ne peut être aléatoire car toute l’organisation de l’entreprise en dépend. De ce fait, nous avons choisi d’adopter une structure simple pour les raisons suivantes :
- Ce type de structure est idéal pour une entreprise nouvellement créée car il permet de créer un dynamisme de groupe dans l’entreprise;
- La structure simple est la plus appropriée pour une entreprise dont le rôle de la direction générale est encore primordial. Cette dernière fait l’essentiel du travail à la création de l’entreprise.
Une organisation simple peut s’adapter facilement à toutes les situations.
L’information devrait circuler de manière fluide. Le pouvoir devrait s’exercer dans le respect de l’autre tel qu’annoncé dans nos valeurs.
Cependant, la motivation du personnel devrait se faire au mérite et en observant un minimum de contrôle.
Dans ce sens, l’organigramme de l’entreprise se présente ainsi :
Schéma 7: Organigramme de l’établissement
Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons voulu présenter le cas pratique de création d’un établissement de formation professionnelle privé de techniciens spécialisés dans le tertiaire dans la filière « Logistique. »
Auparavant, nous avons estimé nécessaire de présenter l’environnement de la création d’entreprise au Maroc pour nous préparer à l’affronter en connaissance de cause.
Nous avons relevé que cet environnement présente des points forts et des points faibles.
Il présente également des opportunités et des menaces.
Cependant, selon l’avis des experts, notamment les professionnels et les statistiques du centre régional d’investissement de CASABLANCA, les aspects positifs de l’environnement de création d’entreprise sont plus nombreux que les aspects négatifs, et ce malgré les apparences.
Encouragées par cette réalité, nous nous sommes lancées dans notre projet de création d’un établissement de formation professionnelle de techniciens spécialisés dans le tertiaire dans la filière « Logistique »
Pour cela, nous avons voulu apporter une valeur ajoutée à notre travail de recherche en adoptant une démarche innovatrice de création d’entreprise.
Cette valeur ajoutée apparaît dans l’adoption de l’approche systémique basée sur la démarche du diagnostic stratégique.
La création a été réalisée en analysant les différents aspects qui agissent dans toute organisation à savoir :
- L’identité de l’établissement;
- La segmentation stratégique;
- L’analyse concurrentielle;
- La position stratégique;
- Le diagnostic des ressources;
- Le diagnostic de la mise en œuvre des ressources.
Le diagnostic du marché de la formation professionnelle en général et celui de la formation professionnelle privée nous a permis de relever les principaux axes stratégiques à retenir.
L’étude qualitative a permis, quant à elle, d’identifier les attentes des apprenants, les besoins des entreprises et de sortir avec des propositions de caractéristiques d’un éventuel nouvel établissement.
Nous avons exploité l’ensemble des informations recueillies pour répondre au mieux aux attentes des apprenants et aux besoins des entreprises. Et c’est ainsi que nous avons abouti à l’établissement dont vous trouverez les caractéristiques tout au long de ce chapitre.
Notre souhait est que notre nouvelle méthode de création d’entreprise puisse servir à la création d’entreprises dans d’autres domaines d’activités par d’autres personnes.
Conclusion générale
Une formation de qualité est celle qui permet d’assurer la meilleure adéquation formation/emploi et favorise une symbiose dynamique entre le système de formation et son environnement.
Partant de ce principe, nous avons vu à travers notre travail qu’un système de formation doit répondre à plusieurs attentes:
- Celles des entreprises en terme de profils pour intégrer la dimension du développement économique et de l’emploi;
- Celles des apprenants en terme d’adaptation des formations à l’évolution de la technologie.
- Celles des parents souscripteurs en terme d’adaptabilité du stagiaire à l’évolution de l’emploi, compte tenu de l’évolution technologique.
Face à ces attentes, les exigences de l’établissement de formation sont nombreuse et concernent :
- Les exigences d’une concurrence de plus en plus rudes;
- Les exigences d’une politique de communication bien structurée envers les publics cibles (élèves et étudiants, parents d’élèves, entreprises, etc.….
Comment répondre à ces attentes en tenant compte des exigences, tel est la problématique à laquelle nous devions répondre au mieux à travers la création d’un établissement de formation.
Les tendances actuelles du système de formation et d’éducation au Maroc consacre une place importante aux formations courtes en général, et celles professionnelles en particulier.
La Charte Nationale d’Education et de Formation confie à la Formation Professionnelle une mission de levier de développement de l’économie nationale.
La mise en place de passerelles entre l’enseignement général et professionnel a pour but d’encourager le taux d’affluence des apprenants vers la Formation Professionnelle.
L’encouragement des partenariats entre la Formation Professionnelle publique et privée va dans le sens d’associer les investisseurs privés à prendre en charge, en partie, la mission dévolue par les pouvoirs publics à ce secteur.
Dans ce sens, la loi 13-00 est promulguée pour organiser et réglementer la Formation Professionnelle Privée
Cet engouement de tous pour la Formation Professionnelle, et la mise en place d’un cadre juridique qui organise la Formation Professionnelle privée nous a encouragées à créer un établissement de formation professionnelle privé.
La tâche était d’autant plus difficile pour nous que nous voulions réaliser cette création en adoptant une démarche qui se veut innovante.
Cette dernière se base sur l’approche systémique en s’appuyant sur les étapes de la démarche du diagnostic stratégique.
Il restait à concilier entre la réalisation de notre projet et le respect du cadre théorique et méthodologique retenu.
En quoi cette démarche est-elle innovante ? Quelles sont les étapes de la création d’entreprises selon cette démarche ?
Toute organisation, quel que soit son domaine d’activité, est complexe.
Pour résoudre les problèmes de gestion et particulièrement ceux qui touchent aux structures, on peut considérer l’entreprise comme un système orienté vers un but et composé de sous-parties agissant les unes sur les autres.
L’approche système procure de ce fait une vision et un langage qui servent à la description, voire au diagnostic des différents acteurs du système et de leurs interactions.
Or, ce sont les acteurs d’un système qui vivent un problème qui sont à même d’apporter des réponses à ce problème.
Dans ce sens, estimant qu’un établissement de formation est une organisation complexe, nous avons voulu appliquer l’approche systémique à la création dudit établissement.
Partant d’un diagnostic stratégique de la formation professionnelle : interne des établissements de la Formation Professionnelle et externe de l’environnement, nous avons pu relever :
- Les forces et les faiblesses des établissements de Formation Professionnelle,
- Les opportunités et les menaces du secteur de la Formation Professionnelle.
La perception que les entreprises et les souscripteurs (étudiants et parents) ont de la formation professionnelle a permis de recueillir les idées suivantes :
- Les entreprises et les apprenants ne partagent pas la même perception de la formation professionnelle.
Si les entreprises apprécient l’effort soutenu fait par la formation professionnelle aussi bien sur le plan quantitatif que qualitatif, les apprenants ont une perception plutôt négative, voire même dégradée de cette formation professionnelle.
- Les entreprises estiment que la valeur ajoutée de la formation professionnelle réside dans la qualité de la formation des apprenants en communication alors que les apprenants ne relèvent aucune valeur ajoutée.
- Les entreprises estiment que la formation professionnelle a fait un effort pour combler, plus ou moins, les besoins du monde productif en lançant les filières qui répondent à l’évolution des technologies, aux exigences de la mondialisation pour la mise à niveau des entreprises aussi bien en formation initiale qu’en formation continue.
Les apprenants relèvent par contre l’absence de la formation privée de la majorité des filières à l’exception des filières Informatique/Administration/Gestion et Coiffure/Esthétique
- Les entreprises attendent des établissements de formation professionnelle privé un travail plus palpable sur la personnalité des apprenants en terme de savoir-faire et savoir-être, de travail d’équipe, de réactivité et d’expression.
Les apprenants souhaiteraient un travail sur leur personnalité par l’intégration d’activités parascolaires : sport, séminaires, sorties, etc.…
- Pour les entreprises, l’établissement de formation professionnelle privé doit travailler en partenariat permanent avec le monde productif en amont et en aval de la formation.
Les apprenants souhaiteraient voir davantage les professionnels dans les établissements de formation, qui doivent prendre avec plus de sérieux le partenariat avec le monde productif.
- Les entreprises choisissent les lauréats des établissements de formation professionnelle privée à partir de la réputation de l’établissement et la qualité de l’équipe dirigeante et des intervenants.
Les apprenants choisissent l’établissement de formation professionnelle privé qui assure l’insertion de ses lauréats.
- Pour un éventuel établissement de formation professionnelle privé, qui désirerait s’installer dans le domaine de la formation professionnelle privée, les entreprises conseillent d’être à l’écoute des besoins du marché et d’anticiper les besoins futurs.
Pour les apprenants, l’établissement de formation doit donner de l’importance aux activités parascolaires qui constituent un moyen de travail efficace de la personnalité de l’apprenant.
- Les entreprises considèrent que le partenariat avec des groupes étrangers est un indicateur de la crédibilité des diplômes et du sérieux de l’établissement.
Les apprenants partagent le même avis car, pour eux, les entreprises donnent la priorité aux diplômes étrangers lors des recrutements.
Des perceptions contradictoires constituent l’essentiel du diagnostic des établissements de la Formation Professionnelle.
Si l’effort de renforcement du dispositif de la Formation Professionnelle est palpé par les professionnels, les apprenants considèrent la Formation Professionnelle avec beaucoup de dédain.
Cependant, malgré des perceptions contradictoires des personnes cibles, le diagnostic des opportunités et des menaces de l’environnement des établissements de la Formation Professionnelle permet de relever une vision stratégique plutôt favorable quant à l’évolution du secteur en général, et privé en particulier.
Ainsi, dans l’environnement :
- Des opportunités encouragent la création d’un établissement de Formation Professionnelle :
La confrontation entre forces/faiblesses/opportunités/menaces permet, à partir des capacités stratégiques de l’entreprise et de la situation de son environnement, de relever les orientations stratégiques possibles.
Confronté aux objectifs, la décision stratégique retenue est traduite en plan opérationnel sous forme de budgets contrôlés, et ce en respectant les étapes suivantes :
- La définition de l’identité de l’entreprise;
- La segmentation stratégique;
- La position stratégique
- L’analyse des ressources;
- L’analyse de la mise en œuvre des ressources.
Grâce à cette démarche et en confrontation avec les résultats du diagnostic, nous avons pu relever une orientation stratégique unique.
Cette dernière a été concrétisée par la création d’un établissement de Formation Professionnelle privé de techniciens spécialisés dans le tertiaire dont les caractéristiques ont été développées dans le chapitre 4
L’expérience de création d’une entreprise est riche en enseignements mais difficile à réaliser dans un environnement qui ne facilite pas les procédures de création.
Cette difficulté est d’autant plus contraignante que nous avons essayé de réaliser cette création par l’adoption d’une nouvelle démarche de création d’un établissement création d’un établissement professionnelle privé.
Nous suggérons à d’autres personnes intéressées par la création d’entreprise dans d’autres domaines d’activités, de tester ladite démarche pour l’expérimenter et pouvoir évaluer son apport par rapport à toute démarche classique.
Tables des matières
Introduction générale : Présentation de la recherche 8
Chapitre préliminaire : Les bases du projet; Définition des concepts 29
0.1. La formation professionnelle 30
0.1.1. La formation professionnelle initiale 30
0.1.2. La formation professionnelle continue 32
0.2 La création d’un établissement de formation professionnelle privé : EFPP 32
Chapitre 1 : La démarche projet; L’aboutissement de l’évolution de la théorie des organisations 34
1.1. Les théories des organisations 35
1.1.1. Les théories normatives 36
1.1.1.1. Le modèle taylorien 36
1.1.1.2. Le courant des relations humaines 36
1.1.1.3. Le courant des relations néo-humaines 37
1.1.1.4. L’analyse institutionnelle 37
1.1.1.5. Le développement des organisations (OD) 37
1.1.2. Les théories à orientation diagnostique 37
1.1.2.1. L’approche systémique 38
1.1.2.2. L’analyse économique et socio-économique 39
1.1.2.3. L’analyse stratégique 39
1.1.2.4. L’analyse ou l’approche culturelle 39
.1.1.3. Les évolutions actuelles 40
1.2. La prospective et le management 41
1.2.1. Définition de la prospective 41
1.2.2. Le management et le projet 41
1.2.3. La démarche de projet 43
1.2.3.1. Quatre réflexions pour l’action 43
1.2.3.2. Quatre dimensions du projet 43
1.2.3.3. Quatre pièges à éviter 43
1.2.3.4. Quatre valeurs ajoutées 43
1.3. Les phases de la démarche projet 44
1.3.1. La phase d’initialisation 45
1.3.1. La phase d’initialisation 46
1.3.2. La phase de formalisation et de communication 47
1.3.3. La phase de pilotage 48
1.3.4. La phase de l’évaluation 48
Chapitre 2 : L’entrepreneurship; Un processus, une démarche 50
2.1. La notion d’entrepreneurship 51
2.1.1. Définition de l’entrepreneurship 51
2.1.2. Définition de l’entrepreneur 52
2.1.2.1. L’entrepreneur 52
2.1.2.2. Les origines de l’entrepreneur 52
2.1.2.3. Les besoins de l’entrepreneur 52
2.1.2.4. Identification du profil d’entrepreneur 53
2.1.2.5. Synthèse: curriculum vitae et réseautage 55
2.2. L’entreprise 55
2.2.1. Rôle de l’entreprise 56
2.2.2. Définition et caractéristiques de la petite et moyenne entreprise 57
2.2.3. Les stades de développement de l’entreprise 58
2.2.3.1. Pré-entreprise 58
2.2.3.2. Lancement 58
2.2.3.3. Croissance 59
2.2.3.4. Expansion-Consolidation 59
2.3. Les étapes de création d’entreprise 60
2.3.1. Les étapes communes 60
2.3.1.1. Etape 1 : L’idée 60
2.3.1.2. Etape2: Le projet 60
2.3.1.3. Etape3: La clientèle 61
2.3.1.4. Etape4: Les comptes prévisionnels 61
2.3.1.5. Etape5: Le financement 62
2.3.1.6. Etape6: Les aides 62
2.3.1.7. Etape7: Le statut juridique 62
2.3.1.8. Etape 8: Les formalités 62
2.3.1.9. Etape 9: Le démarrage 62
2.3.2. Les étapes particulières 63
2.3.3. Une démarche innovante de création 63
2.3.3.1. L’identité 64
2.3.3.2. La segmentation stratégique 65
2.3.3.3. Les systèmes concurrentiels 66
2.3.3.4. La position stratégique 68
2.3.3.5 Le diagnostic des ressources 68
2.3.3.6 Le diagnostic de la mise en œuvre des ressources 69
Chapitre 3 : La Formation Professionnelle; Un système, un secteur 71
3.1 Le système de la formation professionnelle 73
3.1.1. La Charte Nationale de l’Enseignement et de Formation 73
3.1.1.1. L’enseignement préscolaire 75
3.1.1.2. L’enseignement fondamental 75
3.1.1.3. L’enseignement secondaire qualifiant 75
3.1.1.4. L’enseignement supérieur 76
3.1.1.5. La formation professionnelle 78
3.1.2 Historique du système marocain de La formation professionnelle : 79
3.1.2.1. Période de 1956 à 1984 79
3.1.2.2. Période à partir de 1984 80
3.1.2.3. Période à partir de 1995 81
3.1.3. L’environnement global de la formation professionnelle 82
3.1.3.1. Cadre juridique de la Formation Professionnelle 82
3.1.3.2. Cadre organisationnel de la Formation Professionnelle 84
3.1.3.3. L’offre de la formation 85
3.1.3.4. La demande en formation 89
3.2. Le marché de la formation professionnelle privée(FPP) 92
3.2.1. Environnement de la Formation professionnelle privée 93
3.2.1.1. Cadre juridique de la Formation Professionnelle Privée 94
3.2.1.2. Les avantages fiscaux 95
3.2.1.3. La demande de la Formation Professionnelle Privée 96
3.2.1.4. L’offre de la Formation Professionnelle Privée 96
3.2.2. Analyse de la concurrence 98
3.2.2.1. La concurrence directe 98
3.2.2.2. La concurrence indirecte 99
3.2.3. Le diagnostic du secteur de la FPP à travers Les résultats de l’enquête terrain
3.2.3.1. Les attentes des apprenants et leurs souscripteurs 104
3.2.3.6. L’analyse de la mise en œuvre des ressources 114
3.2.3.2. Les Besoins des entreprises 115
Enquête : Résultats et orientations stratégiques 116
3.2.3.2.6.1. La formation initiale 122
3.2.3.2.6.2. La formation continue 122
3.2.3.2.7.1. Les ressources matérielles 122
3.2.3.2.7.2. Les ressources humaines 122
3.2.3.2.7.3. Les ressources financières 123
3.3. Synthèse et conclusions 124
3.3.1. Les opportunités à saisir 124
3.3.2. Les menaces qui guettent le développement de la formation professionnelle privée.
3 .3.3. Les faiblesses du secteur de la formation professionnelle privée 126
3.3.4. Les forces du secteur de la formation professionnelle privée 128
3.4. Les projections et le scénario retenu 128
Chapitre 4 : La création d’un établissement professionnelle privé; La concrétisation d’une démarche
4.1 Environnement des entreprises au Maroc 133
4.1.1. Forces et faiblesses de l’environnement des entreprises du Maroc 133
4.1.2. Opportunités et menaces des entreprises du Maroc 134
4.2. Présentation de l’établissement 135
4.2.1. Identité 135
4.2.1.1. La mission 135
4.2.1.2. Les buts 135
4.2.1.3. Les objectifs généraux 135
4.2.1.4. La politique générale 136
4.2.1.5. Les valeurs et normes de comportement 136
4.2.1.6. Le système de management 136
4.2.1.7. La recette stratégique 136
4.2.2. La segmentation stratégique 136
4.2.2.1. La segmentation des activités 136
4.2.2.2. Domaines d’activité stratégiques (DAS) et facteurs clés de succès 136
4.2.2.3. L’analyse des partages des ressources et transferts entre les DAS 137
4.2.3. L’analyse concurrentielle 137
4.2.3.1. L’analyse socio-économique 138
4.2.3.2. Les systèmes concurrentiels 139
4.2.3.3. L’analyse prospective des systèmes concurrentiels 145
4.2.4. La position stratégique 145
4.2.4.1. L’évaluation de la valeur de l’activité 146
4.2.4.2. L’évaluation du portefeuille global 151
4.2.5. Le diagnostic des ressources 152
4.2.5.1. L’évaluation des ressources matérielles 152
4.2.5.2. L’évaluation des ressources humaines 153
4.2.5.3. L’évaluation des ressources financières 154
4.2.5.4. Le diagnostic de la mise en œuvre des ressources 168
Conclusion générale
