Apprentissage des compétences comportementales, Modèle de Goleman
2. L’apprentissage des compétences comportementales selon le modèle de Goleman
2-1 : Objectifs du modèle de Goleman
L’étude de Goleman s’est penchée sur l’importance de tester l’efficacité des programmes de formation en compétences comportementales.
En fait ces tests peuvent être sous forme d’évaluation de la rentabilité, de la performance ou de la qualité du travail préalablement et postérieurement à l’action de formation. Cependant, l’efficacité de ces programmes est rarement évaluée par les entreprises malgré leur coût considérable.
Les directeurs des secteurs de formation et développement des cinq cents entreprises les plus florissantes des Etats-Unis ont affirmé que l’évaluation de leurs programmes de formation est très difficile : « la plainte le plus souvent entendue portait sur le manque de critères et d’instruments de mesure permettant de jauger la formation dans ces soi-disant compétences « douces » que sont les compétences émotionnelles » (Goleman, 1999, p 295).
Ce dilemme a incité Goleman à fonder le « Consortium » sur l’intelligence comportementale qui est une association de chercheurs, de psychologues et de praticiens appartenant à des écoles de gestion, à l’administration, à des cabinets de consultants et à des entreprises.
L’objectif du Consortium est de rassembler les données scientifiques existantes sur le changement des comportements et d’étudier des programmes exemplaires de formation afin d’optimiser les pratiques de formation en intelligence comportementale.
En conséquence, ces chercheurs ont arrêté un ensemble d’axes pédagogiques, appelés « les pratiques les plus efficaces », utiles à mener des programmes de formations efficaces pour l’amélioration des compétences comportementales et par la suite les performances professionnelles.
Chaque élément de ces axes de travail est nécessaire mais il n’est pas suffisant en lui-même, il doit être intégré dans une démarche qui englobe les autres éléments.
Selon Goleman « le but : utiliser cette nouvelle compréhension des pratiques les plus efficaces pour favoriser une amélioration plus solide et scientifique des aptitudes « douces ».
Ces lignes directrices, qui capitalisent les toutes dernières découvertes, forment le meilleur guide pour l’enseignement et l’apprentissage de l’intelligence émotionnelle » (Goleman, 1999, p 304).
2-2 : Exposé des pratiques les plus efficaces
Les axes de travail exposés ci-dessous par Goleman (1999), forment un guide pour l’enseignement, l’apprentissage et la formation en compétence comportementale.
1- Evaluer le travail
Avant de commencer toute formation, il est nécessaire d’évaluer les compétences qui conditionnent la réussite dans un travail ou un poste donné.
2- Evaluer l’individu
Il s’agit de dégager les forces et les faiblesses de chacun en s’appuyant sur plusieurs points de vue de l’entourage de l’intéressé.
3- Communiquer ses évaluations avec tact
Pour communiquer les critiques à l’intéressé, il faut être prudent pour ne pas avoir des conséquences douloureuses ou entraîner des traumatismes émotionnels.
4- Jauger la réceptivité
Pour que les gens puissent changer et progresser, il faut qu’ils soient tout d’abord prêts à ce genre de changement. C’est le rôle des formateurs d’examiner ce degré de réceptivité et de l’améliorer.
5- Motiver
La motivation est « le moteur du changement », elle conditionne tout le processus d’apprentissage.
6- Guider soi-même sa transformation
En effet il est primordial de donner au gens le pouvoir de confectionner sur mesure leur programme de formation selon leurs besoins et leurs aspirations.
7- Se concentrer sur des objectifs clairs et accessibles
Les intéressés ont besoin de savoir clairement en quoi consiste la compétence enseignée et quelles sont les étapes des progrès à accomplir.
8- Prévenir les rechutes
Il est évident que les anciennes habitudes s’imposent de temps à autre même après la formation. Les formateurs doivent prévenir les stagiaires de ce phénomène et les protéger contre le découragement, voir même, de perte d’espoir d’amélioration.
9- Formuler des critiques sur le travail d’un collègue
La critique est un outil essentiel du changement mais il faut choisir la méthode la plus appropriée pour la communiquer.
10- S’exercer
Pour améliorer ou apprendre une nouvelle compétence comportementale, il faut la pratiquer d’une façon régulière et durable13.
11- L’indispensable entraîneur
Une des méthodes d’apprentissage est le recours à un entraîneur. En fait, toute relation avec un collègue ayant une expérience et une compétence meilleure que soi peut devenir une occasion d’apprentissage14.
13 Les études ont montré que « plus les gens consacrent de temps à se transformer, plus ce changement est durable » (Goleman, 1999, p 320).
14 Selon Judith Jordan (psychologue) « toute relation est une occasion pour les individus de mettre en pratique leurs compétences comportementales et donc de les améliorer et de progresser ensemble » (Goleman, 1999, p 322).
12- L’importance des modèles
Lorsqu’on apprend un nouveau comportement auprès de quelqu’un qui maîtrise cette compétence, ce dernier devient notre enseignant type. D’une façon générale, les gens considèrent leurs supérieurs hiérarchiques dans l’entreprise comme des modèles et ils essayent de les imiter dans leurs comportements.
13- Renforc’er et cultiver les nouveaux acquis
Lorsqu’une compétence est nouvellement acquise, elle doit être exprimée et pratiquée au travail pour en faire un usage normal.
14- L’évaluation
Le souci de chaque responsable de formation est d’évaluer les compétences ciblées dans la formation. « La meilleure méthode comporte une évaluation avant et après la formation, plus un suivi à long terme sur plusieurs mois et des groupes de contrôle » (Goleman, 1999, p 326). On peut même recourir aux avis informels des collègues.
