2.3 Rétention des clients
Lorsque nous nous interrogeons sur les raisons qui peuvent pousser un client d’une entreprise de services à quitter cette entreprise ou au contraire à y rester, nous devons nous interroger sur le coût auquel s’élèverait un « déménagement » vers une autre entreprise, c’est- à-dire les « switching costs ».
L’hypothèse est que le client est attaché à sa banque. S’il change de banque, il doit supporter toute une série de coûts (par exemple : coûts de modification des domiciliations bancaires, de certains prélèvements, coûts liés à des différences de pratiques bancaires, en termes de formalités, de dates valeur…).
Avant l’arrivée d’Internet, les chances pour qu’un client déplace ses fonds d’une banque à une autre étaient relativement faibles. En effet, le coût de changement était généralement supérieur aux bénéficies du changement (DeYoung, 2003).
Le client accepte donc de subir le prix fort exigé par sa banque, tout du moins jusqu’à une certaine limite. Si le gain pour changer de banque est supérieur au coût du changement, alors le client quitte sa banque33. Nous allons étudier quel est l’impact du canal e-banking sur ces coûts.
De plus, les switching costs sont eux-mêmes liés à un certain nombre de coûts sous- jacents. Ceux-ci représentent autant d’investissements de la part du client.
Ces investissements peuvent être de nature physique (en équipements), de formation (comment utiliser le produit), artificiellement crée (investissement important à la base mais beaucoup plus faible par la suite), voir même psychologique (Klemperer, 1995).
Parmi ceux les plus susceptibles de nous intéresser dans le cadre du secteur bancaire, nous retrouvons :
2.3.1 Les coûts de recherche
Ces coûts de recherche représentent l’investissement en temps qu’un client va devoir faire afin de trouver et d’étudier les offres alternatives du marché, accumuler les informations sur les différentes propositions, les comparer, etc.
Au plus un acheteur doit consacrer du temps et des efforts à la recherche d’une alternative au produit actuel, au plus les coûts de recherche sont élevés (Walker, 2004).
L’outil Internet, comme nouveau canal de distribution, est un avantage non négligeable pour le client : ce réseau ouvert augmente le choix du consommateur, permet une comparaison immédiate et directe entre les différentes offres souvent innovantes, une tarification attractive des services, et plus de rapidité dans la réalisation de l’opération (Mathieu, 2005). Grâce à ce canal, ces coûts de recherche sont par conséquent fortement diminués.
De plus, l’importance de ces coûts de recherche sont déterminés par les caractéristiques inhérentes au produit. De manière plus spécifique, dans un certain nombre de cas la valeur de ce produit ne pourra pas être évaluée avant de l’avoir testé effectivement.
Nous pouvons donc adjoindre la composante suivante :
2.3.1.1 L’incertitude liée à la qualité d’un service non testé
Un produit dont les caractéristiques et la valeur (comme la qualité ou le coût réel) ne peuvent pas être mesurées de manière précise sans un essai préalable est appelé un bien d’expérience (Nelson, 1970).
Les biens d’expériences ont des coûts de changement plus élevés dus au fait que l’acheteur doit d’abord les essayer afin de découvrir leur valeur réelle. Cette qualification d’un produit en bien d’expérience ou non, dépend d’une part de l’expérience de l’acheteur vis-à-vis du produit proposé et d’autre part du degré de standardisation des produits présents sur le marché.
Ces deux facteurs réduisent ou augmentent l’incertitude. Par conséquent, les entreprises qui jouent sur l’expertise du service peuvent créer des coûts de changements non négligeables puisque la qualité du service est un bien d’expérience (Walker, 2004).
Les banques rentrent bien dans cette catégorie, notamment pour toutes leurs fonctions « conseil » et gestion de patrimoine. Mais ce constat persiste : il est difficile pour un acheteur d’évaluer le niveau de services sans directement l’observer dans le contexte d’un problème spécifique.
Lorsque tout va bien et qu’aucun problème ne se profile à l’horizon, il est délicat d’évaluer la rapidité de réaction de l’entreprise, le professionnalisme des collaborateurs pour résoudre le problème rencontré, la pertinence de la réponse apportée, etc.
Pour diminuer ce frein, la réputation de la banque est un facteur significatif. Elle agit comme un signal de qualité qui réduit l’incertitude pour l’acheteur.
Mais cette notion de réputation pose problème pour les banques 100% en ligne qui, ne bénéficiant pas d’un réseau d’agences, n’ont pas une bonne visibilité au niveau des consommateurs potentiels. Ce manque de visibilité peut d’ailleurs entrainer une certaine méfiance.
En cas de problèmes rencontrés, que faire étant donné qu’il n’y a pas d’agence de « proximité » ?
2.3.1.2 L’étendue de la ligne de produits
Dans certains secteurs, l’étendue de la ligne de produits peut intervenir (Walker, 2004). Notamment dans le monde bancaire, beaucoup de produits parfois très différents existent.
Et bien que les produits de base soient communs à la grosse majorité des banques (comptes courants, comptes épargne, etc.), certains ne se retrouvent pas de manière systématique dans toutes les banques (certains types d’assurances, les possibilités d’accès aux marchés boursiers, etc.). Dans le domaine de la banque en ligne, ce point est particulièrement critique.
En effet, certaines d’entre elles ne proposent même pas de carte de débit, élément on ne peut plus indispensable à l’aire de la monnaie scripturale. Ces banques se concentrent en fait généralement sur des produits plus spécifiques. Il en résulte qu’elles prennent une place de seconde banque et ne se substituent pas à la banque principale du client.
Celui-ci utilise les deux en parallèle selon les opérations qu’ils souhaitent réaliser. Si au contraire, les services et produits proposés sont relativement similaires, le client peut ne percevoir que peu de différences entre les différentes banques qui s’offrent à lui. C’est le cas notamment des « sceptiques ».
Skinner (2007) résume la pensée de ceux-ci ainsi : « After all, if all banks are the same, what’s the point? ». Et il en est de même pour les « indifférents », qui sont enclins à rester où ils sont, car même s’ils trouvent une meilleure offre, ils ne veulent pas faire l’effort de changer.
D’où l’intérêt pour les banques de se différencier. Nous avons vu précédemment que l’Internet le permettait plus facilement.
Au travers de notre étude, nous tenterons de confirmer la place des banques en ligne en tant que seconde banque.
2.3.2 Les coûts de transitions
Plus le processus nécessaire à la transition d’un produit vers un autre est long, et complexe, plus les coûts de transition sont élevés.
En effet, pour un transfert de comptes courants identiques entre deux banques, il peut tout de même y avoir des coûts de fermeture auprès de la première banque, et des coûts d’ouverture auprès de la nouvelle banque.
Mais c’est de moins en moins vrai, car afin de favoriser le passage à l’acte, beaucoup de banques – et c’est encore plus flagrant dans le cas des banques en ligne – mettent en avant la gratuité de l’ouverture d’une relation bancaire auprès de leur établissement.
Aux coûts de transition, d’autres facteurs liés – tant de la part des concurrents que de son propre fournisseur – peuvent intervenir afin de les réduire ou les augmenter :
2.3.2.1 Offres promotionnelles, primes, réductions et mécanismes similaires
Deux hypothèses peuvent être envisagées :
* L’existence d’une offre promotionnelle alléchante de la part d’un fournisseur alternatif peut encourager le client à changer d’entreprise, ou tout du moins cela peut éveiller sa conscience sur l’existence d’alternative possible.
Dans ce cas, et contrairement aux facteurs précédemment analysés, celui-ci viendra diminuer les « switching costs ». Par exemple, les banques proposent aux jeunes de leur ouvrir un compte avec des frais de gestion gratuits, et leur offrent divers cadeaux pour les y inciter. Mais une fois que le client aura atteint un certain âge, les banques appliqueront des frais de gestion plus importants.
Un autre exemple porte sur les nombreuses offres de taux très alléchantes (pendant un période limitée dans le temps) afin d’attirer les nouveaux clients. Les banques en ligne jouent elles aussi énormément sur ce facteur.
Par exemple, leurs taux d’intérêt sur les comptes épargnes sont largement supérieurs à ceux pratiqués par leurs concurrentes « pignon sur rue »34. D’autres mettent en avant les bas frais de transactions boursières, etc.
* Mais les offres du fournisseur actuel peuvent aussi venir contrebalancer la décision. Par exemple à travers les primes de fidélité que le client perdrait s’il venait à retirer ses fonds de sa banque.
2.3.2.2 L’équipement requis
Au début de l’arrivée de l’e-banking, celui-ci prenait principalement la forme d’applications à installer sur son ordinateur et donc lié d’une certaine façon à la configuration de celui-ci (système d’exploitation installé, etc.).
Depuis lors, les solutions e-banking proposées, sont directement accessibles en ligne via le site web de la banque et le client peut donc y accéder à partir de n’importe quel ordinateur disposant d’une connexion à Internet et d’un navigateur web.
2.3.2.3 Localisation et zone géographique couverte
Un dernier argument peut encore être étayé au regard des coûts de changement d’un fournisseur présent dans de nombreuses zones géographiques.
Avant l’avènement de l’aire Internet et de l’e-banking, la proximité d’une agence près du domicile ou du lieu de travail était un facteur important, mais depuis que toutes les opérations courantes peuvent être réalisées par Internet, cet argument a perdu de son poids.
Pour preuve, ces dernières années, des acteurs 100% en ligne – ou possédant tout au plus une agence pour l’ensemble du territoire belge – ont vu le jour. Cette problématique de la distance s’est par conséquent fortement amenuisée.
2.3.3 Les coûts d’apprentissage
Plus les informations et les compétences que le client doit apprendre afin d’adopter un nouveau produit sont nombreuses et importantes, plus les coûts d’apprentissage sont grands. Il s’agit ici de se familiariser tant avec les nouveaux services que les nouveaux outils mis à disposition par la banque.
Ces derniers ne sont en effet jamais identiques d’une banque à l’autre (les méthodes d’identification du client, de validation/confirmation des opérations, navigation dans l’interface, etc.). Le web permet notamment une personnalisation très poussée de l’environnement de l’utilisateur.
Bien qu’à l’heure actuelle cet aspect est encore fortement négligé, nous pouvons commencer à voir apparaître des offres ou des messages personnalisés suivant le profil ou les habitudes du client.
De plus, la personnalisation des services peut cloitrer les clients grâce aux connaissances profondes que l’entreprise détient sur ces derniers. Aussi longtemps que la firme ne tente pas d’exploiter cette dépendance en réduisant le niveau de service ou en augmentant les prix, les switching costs augmentent.
2.3.4 Le coût psychologique
Enfin, même lorsqu’il n’y a pas de raisons économiques clairement identifiables, il peut tout de même y avoir un coût psychologique. Un certain attachement émotionnel et affectif peut exister entre le client et l’entreprise. Le client peut être depuis un très grand nombre d’années au près du même fournisseur de services et peut de surcroît être fort peu enclin à en changer.
C’est tout particulièrement observable dans le domaine bancaire, ou les clients ont souvent beaucoup de réticence à clôturer une relation avec leur banque. De manière ironique, Skinner (2007) sous entend que les clients des banques sont plus enclin à quitter leur épouse que leur banque.
Afin d’éviter ce coût psychologie, certaines banques en ligne se positionnent comme seconde banque, plutôt que de tenter de se substituer complètement à la banque principale.
Toutes ces composantes font partie intégrante des inducteurs de valeurs du fournisseur. Elles peuvent être manipulées dans le but d’augmenter la rétention des clients.
