Les composantes de la problématique du Knowledge Management
3 Les composantes de la problématique du Knowledge Management
Comme nous l’avons vu ci-dessus la connaissance peut-être articulée selon quatre modalités, et qu’il existe deux types de supports de connaissances :
- la connaissance détenue dans les esprits humains (tacite et individuelle, tacite et collective),
- et la connaissance transposée sur des supports formels (explicite et individuelle, explicite et collective).
L’opposition esprit humain / support formel découle logiquement des définitions des connaissances précédemment introduites. Une telle distinction est présente de manière explicite ou sous-jacente dans beaucoup de travaux.
La société Némésia, spécialiste de la mémoire d’entreprise, constitue des systèmes de capitalisation des connaissances en croisant «ingénierie de l’écrit» (documentation) et «ingénierie de la mémoire» (interview d’expert).
De manière plus générale, elle recoupe pour une grande part la distinction entre connaissances explicites (formalisables) et connaissances tacites (non formalisables, détenues dans l’esprit des hommes).
La distinction ainsi introduite possède avant tout un intérêt en terme de gestion des supports. Il est évident que l’on ne gère pas de la documentation comme l’on gère des hommes et que ces deux «supports» ressortent de modes de gestion différents.
Cependant, si cette distinction est commode en terme de gestion, elle n’en recouvre pas pour autant des connaissances isolables dans la réalité. Au contraire, les connaissances humaines et formelles apparaissent plutôt comme très interdépendantes et complémentaires.
Les compétences (les connaissances humaines) s’appuient sur un environnement de travail constitué de supports formels à l’activité.
Stuart [1996], citant Davenport, directeur du programme de Management des Systèmes d’Information à l’Université du Texas à Austin, insiste sur le fait que les outils (les connaissances formelles) ne peuvent être indépendants des hommes sans quoi ils dépérissent.
Comme le dit Davenport «la connaissance meurt quand elle est désincarnée». Celui-ci illustre ce propos par l’exemple d’une société d’ingénierie et de construction dont les efforts de capitalisation des connaissances ont échoué du fait que personne ne se souciait de réviser les connaissances formalisées et que ceux qui contribuaient à l’information n’incluaient pas leurs noms ce qui entraînait que personne ne savait vers qui se tourner lorsque des questions se posaient.
La connaissance formalisée ne peut plus être mobilisée de manière efficace et elle tend à être abandonnée. De manière similaire, une recherche conduite dans le service de conception et de suivi des centrales nucléaires à EDF [Girod, 1995] a montré que l’existence d’une base de données très détaillée et de procédures de formalisation fortes conduisaient, du fait de la lourdeur de leur manipulation, à une faible utilisation pratique et à l’adoption d’un mode de fonctionnement reposant sur des réseaux relationnels informels articulés sur des hommes «piliers» capables d’orienter les demandes des personnes vers les connaissances correspondantes.
C’est pourquoi, nous allons essentiellement nous concentrer uniquement sur trois stratégies évoquées à travers la MAP de haut niveau (Figure 1).
Ces principales stratégies « création des connaissances, capitalisation des connaissances, et transfert des connaissances » permettront d’apporter un levier stratégique pour les entreprises, et d’éviter toute perte de connaissance.
Figure 10 : Processus de connaissance
3.1 Création des connaissances
La création des connaissances consiste à révéler et à exploiter les capacités de création et de mobilisation des connaissances que recèlent les employés, mais que les modes organisationnels classiques centrés sur la division et la spécialisation du travail obèrent souvent.
L’idée qui sous- tend la création des connaissances réside dans le fait que la meilleure manière de mettre en œuvre plus de connaissances dans l’activité, pour la rendre «orientée ou basée sur les connaissances», consiste simplement à réunir les conditions pour que les personnes en cause puissent contribuer à y intégrer les connaissances qu’elles développent dans l’activité considérée.
Les cercles de qualité, les démarches qualité, et d’autres groupes de travail ont commencé à initier cette démarche de gestion des connaissances.
Ce processus constitue un mode de formalisation puisque des connaissances sont approuvées et intégrées dans l’activité et se matérialisent sous une certaine forme : procédures, modes opératoires, disposition des ateliers, programmes de production, organisation, etc.
Cette formalisation est cependant restreinte dans le sens où elle ne découle pas de l’application d’un modèle strict et que les éléments ainsi considérés sont hétérogènes et peu structurés.
Ce mode de gestion des connaissances détient, en outre, l’avantage d’intégrer dans son fonctionnement la mise à jour et l’enrichissement des connaissances par rapport à l’activité qui constitue une des catégories de processus de connaissances identifiée par Barthès [1996] (schéma ci-dessus).
Cela permet de faire face à l’éventuelle obsolescence des connaissances, dont nous avons montré précédemment l’accélération récente.
3.2 Capitalisation des connaissances
La capitalisation des connaissances consiste à identifier, documenter et conserver la mémoire des activités qui ont été menées, de telle manière à rendre accessibles, explicites et traçables les connaissances afférentes. La capitalisation, s’efforce de développer des modèles de formalisation structurés et élaborés.
Il ne s’agit plus de recueillir des connaissances éparses et hétérogènes pour les intégrer dans l’activité mais constituer un modèle global et cohérent de l’ensemble des connaissances attenant à un certain champ.
L’objectif poursuivi n’est pas un objectif d’amélioration, de mise à jour ou d’enrichissement. Il s’agit ici, au sens des catégories de processus identifiés par Barthès [1996], de repérer et préserver les connaissances (c’est à dire identifier, localiser, modéliser, formaliser et archiver).
La problématique posée en ces termes est une problématique d’actif : constituer et préserver un actif qui semblait autrefois immuable mais devient aujourd’hui sujet à obsolescence.
Un actif qui se compose d’informations structurées (les connaissances) mais aussi un actif humain (le capital humain introduit dans la théorie économique par Becker [1975]).
La différence essentielle dans la capitalisation par rapport à la création réside dans le fait que l’on raisonne en terme de non-permanence de l’activité. La continuité de l’activité constitue un facteur de maintien du niveau des connaissances notamment celles détenues par les hommes.
La rupture temporelle provoquée par la rupture d’activité est indéniable dans une organisation en mode projet, suite à la clôture de projet il y a perte de connaissance s’il n’y a pas de transfert. A fortiori, une rupture temporelle constitue un facteur de perte de connaissance [Guillaume, Duizabo, 1996b].
L’impossibilité de réitérer l’envoi d’hommes dans la lune est un exemple très « illustrateur. » La NASA ayant reconnu que des éléments essentiels du projet avaient été perdu.
La série d’échecs de tirs de fusées classiques de divers types après l’accident de la navette Challenger en 1986 [Desperts, 1996], a même laissé penser que les américains qui avaient orienté leur programme spatial civil sur la navette et délaissé un temps les fusées classiques, devaient réapprendre ou réassimiler certaines connaissances dans les technologies spatiales classiques.
De telles situations de perte de connaissances se rencontrent lors de l’arrêt d’une activité ou le départ des hommes qui détiennent la connaissance (les experts) [Henno, 1996].
Poussées par une dynamique de restructuration ou de changement, les entreprises peuvent être amenés à délaisser des savoirs essentiels (généralement portés par l’être humain) dont elles ne perçoivent pas toutes les potentialités ou même l’existence.
Ceci est notamment du au fait que de nombreuses connaissances ne sont pas apparentes [Moullet, 1992] ou tacites [Nonaka, 1994].
3.3 Transfert des connaissances
Le transfert des connaissances c’est l’ensemble des processus de distribution, d’accès, d’utilisation et d’apprentissage, par lesquels les utilisateurs s’approprient les contenus des bases de connaissances, de sorte qu’ils deviennent capables à leur tour de créer de la valeur en produisant leurs propres applications ou en créant de nouveaux savoirs.
En d’autres termes, il correspond à une logique de réplication de ces connaissances à l’échelle de l’ensemble de l’organisation pour que ce capital intellectuel procuré puisse bénéficier à l’ensemble de l’entreprise.
Cette démarche de transfert se joint au benchmarking et aux programmes de «meilleures pratiques» (best pratices). Dans les catégories de processus de connaissances identifiées par Barthès [1996], ce processus correspond à la valorisation (accéder, diffuser, exploiter et intégrer les connaissances).
Les situations typiques relevant de ce mode de gestion des connaissances sont alors pour l’entreprise la diffusion des pratiques performantes, l’implantation de nouvelles agences ou filiales.
Dans le domaine informatique, le transfert de connaissance s’apparente au transfert de toute logique présent dans un système d’information qui permet de répondre à un besoin métier.
Dans la suite de cette étude, nous allons essayer de voir, comment peut-on appliquer ces trois stratégies ? Et quels chemins conjecturaux parcourent la connaissance à travers ces dernières ?
