Développement de l’esprit d’équipe et l’autonomie individuelle
§2: Développement de l’esprit d’équipe et l’autonomie individuelle
Le projet engendre des répercussions directes sur le comportement des individus. Ces derniers devraient être impliqués en amont (comme nous l’avons soulevé ci-dessus) mais aussi en aval pour garantir la pérennité du projet.89
Faire du changement-contrainte un changement-projet
Le système de management traditionnel s’attache à des systèmes de management cloisonnés, qui privilégient l’individualisme et l’organisation pyramidale et hiérarchique.
Sans développement de la communication et la collaboration, tout changement fondé sur le trio organisation, management et système d’information, si bien pensé soit-il, fonctionnera imparfaitement.
Perçu comme une contrainte venue d’en haut, il ne favorise pas l’implication du personnel. Pour que le changement fondé sur ce trio puisse fonctionner, non seulement l’organisation doit changer, mais le management doit évoluer.
Le développement de l’autonomie individuelle et de l’esprit d’équipe doit être favorisé. Seuls le sentiment d’appartenance à une équipe et la convergence des intérêts individuels et collectifs sont des catalyseurs qui favorisent l’adhésion personnelle des salariés à un projet.
89 Les développements qui suivent dans ce paragraphe sont inspirés du mémoire d’expertise comptable de Cédric LAVENDRINE, « Conditions de mise en œuvre et perspectives pour les nouveaux médias dans un cabinet d’expertise comptable », France, novembre 1997, page 54
Développer l’esprit d’équipe
Pour réussir le projet, il faut réussir un travail d’équipe. Une certaine dynamique relative à la division du travail, au partage des responsabilités, au pilotage des actions du groupe et à ses objectifs communs doit être atteinte. Le but du travail d’équipe est d’arriver à ce que 1+1 soit supérieur à 2.
- Il convient d’abord de diagnostiquer l’état actuel du travail au sein du cabinet;
- Il faudra ensuite gérer le processus de création qui transforme un simple groupe d’individus en une équipe performante.
Développer en parallèle l’autonomie individuelle
Il faut faire comprendre au personnel qu’il va pouvoir échanger l’information et qu’il va exercer un certain pouvoir de décision. Pour qu’une équipe fonctionne, chacun de ses membres doit être capable de prendre des décisions et non pas seulement appliquer à la lettre des procédures routinières.
Les membres d’une équipe doivent collaborer, mais ils doivent aussi faire preuve d’autonomie et d’esprit critique, être capable de proposer des solutions afin d’assurer l’innovation. C’est en quelque sorte la démarche « forum », qui, comme nous l’avons vu précédemment, est très présente sur Internet.
Pour lui permettre de développer cette démarche, il faut donner au salarié des outils électroniques pour produire, échanger et distribuer l’information. C’est de l’autonomie individuelle que sortira une dynamique collective. L’accès à l’information n’est plus restreint.
Pour assurer la pérennité du projet et augmenter les chances d’une réussite continue, le personnel est appelé à hausser son niveau de maîtrise des outils mis à sa disposition. Un plan de formation est ainsi prévu aussi bien pour les anciens collaborateurs du cabinet comptable que pour les nouveaux.
§3: Le plan de formation
La phase de formation est primordiale car il est très courant de voir des personnes rechercher des informations sur Internet pendant des heures sans trouver les informations pertinentes.
Sur un réseau interne, la formation est d’autant plus importante que le cabinet dépende, pour sa bonne organisation, de la bonne utilisation des outils par le personnel. Un budget pour la formation doit être prévu.
Entre une simple messagerie électronique et un Intranet ou Extranet nécessitant une refonte de l’organisation d’un processus, les modalités et l’importance de la formation seront très variables. La formation prend alors trois aspects90
1. Le Plan de Formation pour responsabiliser davantage le personnel
- a) De la formation vers l’éducation : Lors de l’introduction d’un environnement nouveau, à l’occasion d’un changement d’organisation, le personnel (collaborateur ou administratif) doit apprendre à travailler autrement.
Il ne s’agit plus seulement de suivre des règles prédéfinies. Les nouvelles valeurs du travail d’équipe (coopération, coordination et collaboration) constituent le sujet principal.
La formation accroît la maîtrise, l’aptitude et enseigne le «comment» d’un travail, l’éducation enseigne le «pourquoi» de ce travail. Le salarié est responsabilisé par son implication.
- b) L’apprentissage des processus et des procédures : Pour impliquer davantage le personnel, la formation doit aussi porter sur la place du salarié dans l’organisation du cabinet comptable et des modes de travail des individus et des groupes.
La formation à une application n’est pas suffisante si le salarié ne connaît pas le processus auquel il est attaché. Pour plus d’efficacité et d’engagement dans son activité, il est indispensable qu’il sache d’où vient son travail et à quoi il va servir.
- c) La formation à l’outil de travail : La formation traditionnelle donne à l’utilisateur une meilleure connaissance du fonctionnement et des possibilités des nouveaux outils à sa disposition.
Il doit passer la majorité de son temps à produire plutôt que d’essayer de maîtriser des problèmes d’ordre techniques. Cette étape sera d’autant plus réduite que le personnel aura été associé au choix et à la conception de l’outil.
Par ailleurs, l’utilisation même de l’Internet favorise l’autoformation par la création de communautés d’intérêts virtuelles, lieux d’échanges où chacun peut renforcer ses connaissances. Au-delà, cette autoformation renforce donc la dynamique du travail en groupe.
La formation doit être actualisée en fonction de l’évolution du système d’information ou des nouvelles fonctions apportées au site Internet du cabinet.
2. La formation, pour accélérer les chances de succès du projet
- a) Une bonne formation évite le découragement, du fait de la non maîtrise du système, et éventuellement le rejet de celui-ci. Un changement important dans l’organisation est difficile à accepter, une mauvaise formation ajoute encore un obstacle à la réussite du projet.
- b) Elle limite les mauvaises manœuvres des premières utilisations du projet : courrier électronique envoyé à un client par erreur, consultation envoyée avec retard… ces cas peuvent avoir des conséquences préjudicieuses pour le cabinet.
- c) Elle doit être actualisée en fonction de l’évolution du projet. Dans le cas contraire, le cabinet d’expertise comptable rencontrera les mêmes problèmes que précédemment.
3. Plan de formation pour le reclassement du personnel
L’automatisation et l’amélioration prévue de la productivité peut amener à réduire ou même à supprimer certaines tâches au sein du cabinet.
Il ne faut pas omettre d’aborder les problèmes d’emploi et de modification des conditions de travail. La formation ne portera alors pas seulement sur l’utilisation et la compréhension des nouveaux médias, elle consistera aussi à former le personnel concerné à de nouvelles tâches et responsabilités.
