Evolution technologique classique de l’intranet France Télécom

2. L’évolution historique de l’intranet FT : de l’émergence à la rationalisation

La question que nous nous posons, à savoir si l’évolution de la gestion de l’intranet conduit ou non à une professionnalisation des webmestres, nécessite de dépasser, nous semble-t-il, le cadre des ressources humaines et de la sociologie du travail. L’intranet est au départ une innovation technologique et au regard des observations réalisées, il apparaît éclairant de recadrer ce phénomène émergent à l’aune des théories de l’innovation et du changement technologique.

Cette étude permettra alors de mieux comprendre l’évolution de la gestion de l’intranet de France Télécom et d’envisager par la suite les impacts de ces transformations pour l’activité des webmestres.

L’évolution de l’outil s’apparente pour de nombreux aspects à un changement technologique dont les effets sont aujourd’hui bien modélisés. Il reste néanmoins indispensable, pour mieux connaître l’évolution de la gestion de l’intranet de France Télécom et mesurer la professionnalisation des webmestres, de saisir les spécificités de l’outil intranet et du contexte dans lequel il s’est déployé.

Plusieurs perspectives sont utilisées pour étudier les phénomènes résultant des changements technologiques :

* « L’impératif technologique »  (R. Markus, 1988) qui considère que le changement technologique impacte les changements organisationnels. Telle technologie favorise par exemple la centralisation alors que telle autre technologie a tendance à conduire à une décentralisation.

* « L’impératif organisationnel » (J. Fulk, C.W. Steinfield, et J. Schmidz, 1990) où le contexte va définir les usages des technologies. Dans cette perspective, le déterminisme est organisationnel.

* La perspective de « l’émergence » : « les caractéristiques potentielles des technologies ainsi que les spécificités des situations doivent simultanément être prises en compte, dans une perspective dynamique, pour étudier les conséquences de l’introduction de NTIC. Technologie et organisation entretiennent une relation d’influence mutuelle et coévoluent en fonction de processus particuliers. Une nouvelle technologie telle que l’intranet s’inscrit donc dans l’histoire d’une firme particulière, elle l’influence et est influencée par cette dernière selon un processus qui « émerge » progressivement et n’est pas totalement prévisible ex ante (R. Markus, 1988) » (E. Vaast, 2000, p. 163-164).

Nous nous placerons au sein de cette dernière perspective qui apparaît plus riche pour comprendre en quoi la technologie d’un côté et le contexte d’un autre côté impacte l’activité des webmestres. Nous verrons dans un premier temps que l’évolution de l’intranet de France Télécom est un cas relativement classique de changement technologique, puis nous indiquerons les spécificités de l’outil et les particularités du contexte.

Enfin, pour bien mettre en évidence l’intérêt de cette approche nous décrirons la phase de basculement entre émergence et rationalisation. Cette dernière partie devrait permettre de mettre en évidence les grandes évolutions de la gestion de l’intranet de France Télécom qui pèsent et pèseront sur l’activité des webmestres.

2.1. Une évolution technologique classique

Dans cette partie, nous présenterons un certain nombre de propositions théoriques qui seront à chaque fois étayés par des éléments recueillis sur notre terrain. Nous tenons à souligner que ces éléments empiriques seront assez limités et énoncés succinctement pour éviter les redondances avec les autres parties de ce travail. Nous demandons au lecteur de bien vouloir accepter ces corroborations empiriques un peu sommaires, l’objectif étant ici d’apporter des fondements théoriques à notre argumentation.

Tous les éléments donnés par la suite devraient permettre de combler cette lacune. Cette précision indiquée, nous allons maintenant avancer les raisons qui font que le phénomène étudié reste, pour ses grandes tendances (émergence puis rationalisation), relativement classique.

La technologie est certes complètement nouvelle mais l’évolution de son utilisation et de sa gestion s’apparente à des phénomènes déjà observés. Au départ, la technologie est mal connue, elle émerge progressivement. Seuls certains acteurs de l’organisation s’y intéressent, puis au fur et à mesure de son expansion, la direction essaie de mieux la maîtriser, en rationalisant sa gestion. Le développement de l’intranet peut, par exemple, être comparé à l’expansion de la micro-informatique dans les grandes entreprises. A. Bouchikhi (1988) nous décrit les principaux stades du processus au sein de la RATP :

« Le processus commence par un stade d’apprentissage cognitif mettant des individus isolés aux prises avec une nouvelle technologie qui se développe rapidement dans l’environnement de l’organisation. Ensuite, l’apprentissage change de niveau et de nature.

Nous observons, au second stade, des groupes restreints (au sein du même bureau ou du même service) engagés dans l’apprentissage de nouveaux rôles et de nouvelles relations qui se sont développées à l’occasion de l’arrivée de micro-ordinateurs en leur sein. Au troisième stade, enfin, l’apprentissage touche l’ensemble de l’organisation qui ne subit plus, ou en ordre dispersé, toutes les évolutions du marché de la micro-informatique et se dote de ce qui se présente au regard de l’observateur extérieur comme une stratégie orchestrée » (A. Bouchikhi, 1988, p. 218).

Plusieurs acteurs influencent ce processus à des stades divers. Pour mieux illustrer ce point, nous reprenons la description d’A. Bouchikhi :

« Au premier stade, la micro-informatique ne concernait qu’un nombre limité d’individus qui se sont intéressés au micro-ordinateur pour des raisons d’utilisation professionnelle ou de prestige personnel. Ils ont consacré beaucoup d’efforts pour apprendre à se servir de ce nouvel outil et ont réussi dans la majorité des cas à l’insérer dans leur propre travail » (ibid., p. 230).

Pour exemple, à France Télécom, nous avons noté les remarques suivantes :

* « Je suis arrivé dans l’intranet au tout début, j’ai eu la chance de vivre cette épopée (…) au départ c’était l’époque des précurseurs ».

* « Au début, j’ai travaillé chez moi, le week-end pour me former et faire le site de l’unité. C’était vraiment de la bidouille et puis c’était même le stress de partir en vacances car le serveur n’était pas hébergé à l’USEI, c’était un hébergement local et à chaque fois qu’il y avait un problème c’était à moi de gérer » .

« Au second stade, une nouvelle logique va prendre forme du fait de la position privilégiée des nouveaux « spécialistes micro ». La micro-informatique devient un objet technique qu’un groupe de spécialistes se fait un devoir de maîtriser afin de le mettre à la disposition des autres agents de l’entreprise au nom de la nécessité de la moderniser. La micro-informatique glisse doucement d’une logique sociale (espace de liberté) vers une logique technique dont l’expression pratique a été le développement d’une micro-informatique où seules les réalisations complexes sont valorisées » (ibid., p. 230).

Le projet Intranoo avait ainsi pour objectif « d’accompagner et d’animer le réseau ». Puis, Net@too et l’OCISI ont servi de support technique et organisationnel pour un ensemble de projets dont certains étaient assez délicats (projet de mise en place d’un méta-portail, élaboration d’un annuaire électronique, etc.).

« Au troisième stade, c’est la direction générale et la direction des systèmes d’information qui s’engagent dans le champ de la micro-informatique. Les évolutions du marché permettent d’envisager une politique globale en la matière.

Devant la poussée de la logique technicienne, les nouveaux acteurs du processus vont essayer de réhabiliter la logique sociale initiale de « l’espace de liberté » en incitant à l’utilisation des progiciels et à la diffusion des compétences.

Mais au fur et à mesure de l’accroissement de l’investissement micro-informatique, le discours des dirigeants a progressivement changé de registre. Même si personne ne critique la nécessité de stimuler les initiatives individuelles en matière de micro-informatique, les dirigeants accordent de plus en plus d’attention aux problèmes de gestion. On parle ainsi de rationaliser les choix en matière de micro-informatique, de maîtriser les coûts de la formation, d’éviter la redondance des applications, etc. » (ibid., p. 230).

Le tableau suivant, issu d’un document de présentation de l’intranet, réalisé par Net@too, illustre cette troisième étape :

Cette description indique assez bien l’évolution du processus qui progressivement passe de l’émergence (stade 1 et 2) à une rationalisation imposée par la direction (stade 3). Ce processus peut s’analyser comme l’évolution d’un jeu politique entre différents acteurs aux intérêts parfois divergents. N. Alter avait identifié quant à lui quatre groupes d’acteurs avec des logiques différentes (N. Alter, 1999) :

La logique de l’innovation :

« Un groupe d’innovateurs tend à investir l’ensemble du fonctionnement de l’organisation (…) Sa force tient à ses capacités  d’alliances (…) Le statut et la reconnaissance dont jouit le groupe sont en deçà de sa compétence et de sa contribution au fonctionnement de l’entreprise. Il tend à combler cet écart en innovant, en redéfinissant les règles de fonctionnement et de reconnaissance.» (ibid., p. 87)

Cette logique est assez semblable à celle des webmestres de France Télécom :

« J’aime bien tout ce qui concerne les nouvelles technologies et puis j’avais un intérêt pour la communication aussi. J’avais la volonté de créer un site et la direction le voulait aussi alors du coup ça a pu se faire ».

La logique de la règle :

Elle est opposée à la logique de l’innovation. Il s’agit d’« acteurs forts », au statut social bien reconnu (ibid. p.95).

Nous retrouvons ces comportements chez certains responsables locaux qui s’opposent à cette évolution, source de perte de pouvoir :

« Ma responsable ne veut pas entendre parler d’intranet ».

La logique de l’exclusion :

Elle est portée par des « exclus du système social. Ne pouvant intégrer ni le réseau des innovateurs,(…), ni le jeu des hiérarchiques (…) ils sont cantonnés dans des fonctions » (ibid., p.101).

Cette logique est sans doute présente chez certains salariés opposés par principe aux nouvelles technologies ou chez des techniciens de terrain qui n’ont pas la possibilité matérielle ou la capacité d’utiliser l’intranet :

« Certains techniciens ne connaissent même pas l’existence du site ».

La logique de la direction :

Elle conduit à mettre en place une « stratégie d’institutionnalisation des innovations développées par la base. L’enjeu est ici d’adapter, de canaliser et finalement d’assurer un contrôle social sur l’activité inventive des membres de l’organisation » (ibid., p. 103). Cette logique passe par quatre étapes :

a. L’incitation :

Elle vise à essayer de contrer les résistances face aux changements des acteurs. Elle favorise l’augmentation des moyens, les processus d’appropriation auprès des acteurs et le développement d’opérations expérimentales. L’objectif est de soutenir les capacités d’action des innovateurs.

Sur cette première action, la phrase qui suit donne une certaine illustration des mesures mises en œuvre au sein de France Télécom pour développer l’intranet :

« C’était un projet exclusivement technique. Il s’agissait de mettre en place le réseau, les proxys, le moteur de recherche, l’annuaire (…) le problème c’est qu’au départ il n’y avait pas de navigateur, alors pour aller consulter un site sans navigateur, ce n’est pas évident. En fait chaque projet essayait d’installer des navigateurs. (…) Du coup le projet Intranoo visait aussi à installer les navigateurs sur les postes. (…) Une fois que ça marchait c’était un peu miraculeux pour les gens de voir le site s’affichait sur leur poste ».

b. Le laisser-faire :

Les dirigeants sont contraints de laisser-faire les innovateurs qui perçoivent dans le changement une opportunité offerte pour minimiser les dominations traditionnelles. C’est l’« apogée d’un professionnalisme sauvage » (ibid., p. 106).

Au fur et à mesure du développement du réseau intranet, le nombre de webmestres a augmenté sans trop de contrôle de la part des différents managers :

« Au départ c’était le laxisme total (…) c’est devenu complètement énorme (…) ça a pris des proportions importantes ».

c. L’institutionnalisation régressive :

Elle favorise le « retour partiel à l’ordre ». Cette régulation du système de l’innovation est en quelques sorte un « traité de paix permettant de stabiliser les zones de compétence des uns et des autres (…). Elles associent à cette politique d’ouverture une redéfinition des territoires conquis par les tenants de l’innovation » (ibid., p. 107).

Le tableau présenté plus haut révèle cette logique, que nous pouvons également décrire à l’aide de la phrase suivante :

« A un moment, on a eu l’idée de créer un parlement de l’intranet et puis finalement on a retenu la proposition de labelliser les sites. D’abord il y a eu le label 1. il fallait être alléchant et apporter un sentiment de fierté pour ceux qui l’obtenaient. En même temps, il ne fallait pas être trop dur. La deuxième idée du label c’était d’aider les moins bons à le devenir. Avec les critères d’évaluation et la pédagogie, l’accompagnement. Maintenant, tout cela s’est durci avec le Gold et les millésimes. On est un peu plus exigeant et coercitif avec peut-être au final l’obligation d’avoir le label pour être sur l’Intranoo ».

e. Le désordre :

Une fois le processus stabilisé et les rôles bien définis, un nouveau processus se crée avec de nouveau des acteurs du changement.

Cette situation n’est pas encore observée car le processus n’est pas arrivé à ce stade.

Les deux références théoriques présentées ont pour niveau d’analyse les logiques d’acteurs. Cette perspective « micro » retenue pour expliquer le phénomène peut être complété par une approche « macro » afin d’avoir une vision plus globale du phénomène.

Nous avons considéré que le modèle évolutionniste est le modèle explicatif le plus adéquat pour ce deuxième niveau d’analyse. Dans cette perspective, les processus sont désignés par quatre termes : variation, sélection, rétention et lutte. Ils peuvent être appliqués pour les évolutions se déroulant au sein d’une organisation, cas qui nous intéresse, mais aussi pour ceux existant au niveau d’une population d’organisations.

La variation peut être intentionnelle ou involontaire, elle implique un changement dans les routines et les compétences ; et une évolution dans la forme des organisations. La sélection conduit à éliminer certains types de variations. Des forces modifient les routines et les compétences, ces forces peuvent être internes à l’organisation mais aussi extérieures à celle-ci. La rétention est un mécanisme qui conduit à une préservation, duplication ou reproduction des variations sélectionnées.

La lutte désigne le problème de l’obtention de ressources en quantité limitée. « Il est important de noter que ces quatre processus ne se produisent pas de manière séquentielle, mais plutôt simultanément, étant reliés entre eux par des boucles de rétroaction.

Certes, la variation produit la matière qui sera sélectionnée, et les processus de rétention permettent la préservation des variations sélectionnées positivement. Mais on doit également constater des effets de rétroaction dans la mesure où les processus de rétention limitent les variations possibles, et la lutte pour les ressources rares peut changer les critères de sélection (H. Aldrich, 1999, p. 33) ».

Cette perspective fut adoptée par M.L. Tuschman et P. Anderson pour étudier plus particulièrement l’effet d’un changement technologique. Ils proposent un modèle où quand il survient une discontinuité technologique, une période de « fermentation technologique » commence, jusqu’au moment où un processus de sélection conduit à l’adoption d’un design dominant. Puis, une phase de changements incrémentaux se produit. Ils vont conduire par la suite à une nouvelle discontinuité, variation.

Nous pouvons appliquer ce modèle au sein d’une seule organisation, car comme nous l’avons indiqué au paragraphe précédent, les mécanismes décrits peuvent se réaliser à un niveau intra organisationnel. Le graphique suivant permet de visualiser cette évolution :

Le développement de l’intranet dans une perspective évolutionniste classique :

Inspiré de M.L. Tushman, et P. Anderson, 1986.

1.  Variation : arrivée de l’intranet à la fin de l’année 1996.
2.  Période de fermentation : de 1997 à 2002, augmentation du nombre de sites et de l’hétérogénéité de l’intranet.
3.  Sélection d’un design dominant : à partir de la fin 2002, homogénéisation de l’intranet à la fois au niveau technologique (généralisation d’un outil de publication, mutualisation des hébergements, etc.) et éditorial (critères éditoriaux du label Gold, évolution des métiers de l’intranet, etc.)
4.  Période de changements incrémentaux : à venir.

Les différentes théories présentées visent à souligner la généralisation possible du phénomène, l’arrivée de l’intranet au sein de France Télécom peut s’analyser comme un changement technologique classique. Différents acteurs, aux logiques propres, influencent le cours des processus d’évolution de la technologie et de son intégration dans l’entreprise. D’abord émergente, la technologie est progressivement mieux maîtrisée pour être enfin rationalisée.

L’entreprise peut d’ailleurs se définir « comme un système politique de gestion de la rationalité technique et économique » (A. Touraine, 1969, p.204). « La grande organisation (…) porte en elle-même le modèle rationalisateur qui oriente l’activité sociale. Moderniser, rationaliser, programmer, apparaît comme l’exigence fondamentale » (ibid., p.194-195).

Nous adopterons, pour la suite de ce travail, cette conception de l’organisation. En son sein, différentes logiques d’acteurs s’affrontent et conduisent à une évolution telle que modélisée ci-dessus. Nous focaliserons notre propos sur la « logique de la direction » (N. Alter, 1999, p. 103) qui impacte tout particulièrement les innovateurs, les webmestres dans notre cas.

Si le cadre général d’évolution est relativement classique, il nous a semblé intéressant de l’indiquer car il permet de mieux comprendre les évolutions actuelles et à venir pour les webmestres. Ce cadre reste cependant trop général pour notre questionnement et il est nécessaire de prendre en compte les multiples particularités de l’intranet et les caractéristiques originales présentées par France Télécom.

2.1. Les singularités technologiques et contextuelles, quels impacts ?

Nous essaierons ici de spécifier en quoi les aspects singuliers de l’intranet et du contexte peuvent avoir des impacts sur la gestion de l’outil qui ne sont qu’imparfaitement pris en compte par les théories existantes des NTIC. Nous verrons donc dans la partie suivante en quoi l’intranet, support technique de l’évolution technologique, doit être analysé pour mieux comprendre les particularités de la gestion de cet outil. Nous présenterons ensuite l’entreprise étudiée qui par sa taille et son histoire apporte là encore des éléments que nous ne pouvons ignorer pour déterminer l’évolution de la gestion de l’intranet.

2.1.1. Les spécificités de l’intranet impliquent-ils une évolution particulière de sa gestion ?

2.1.1.1. Définition et historique de l’intranet.

L’intranet peut se définir comme un « réseau interne d’une entreprise qui utilise les standards technologiques de l’Internet » (E. Vaast, 2003). D’un point de vue un peu plus technique, « un intranet partage les standards technologiques de l’Internet (TCP / IP, HTML, HTTP et CGI, pour les principaux) et généralise l’architecture client-serveur grâce à laquelle l’utilisateur transmet, via son poste-client, des ordres à un serveur pour effectuer des commandes diverses. « L’intranet est donc, d’une part, l’application de la technologie Internet au domaine intra-entreprise ou organisation. Il s’appuie d’autre part, sur la technologie des réseaux locaux existants » (V. Sandoval, 1996, p. 8).

Cette définition, assez simple, cache une réalité un peu plus complexe. La définition qui suit souligne par exemple la multitude des utilisations possibles :

« Les intranets constituent le Web interne des firmes, un réseau privé basé sur les technologies Internet, une interface standard permettant de supporter une grande diversité d’applications mises en place par l’entreprise, que ce soit de gestion ou de communication » (D. Bayart, P.J. Benghozi, A. Borzeix, 2002).

Quatre types d’applications sont « susceptibles de concerner le plus grand nombre : coopération (messagerie, forum, groupeware), publication (interface de publication : le site Web), accès et exploitation des bases de données (via des interfaces) et enfin le workflow » (R. Hederlé et W. Romieux, 1998, p. 88). La définition d’un Intranet est en fait protéiforme (E. Vaast, 2002) et son intégration et utilisation au sein des organisations sont multi variées, la technique n’étant pas absolument déterministe.

Historiquement, « l’adoption des intranets s’inscrit dans l’histoire de l’informatisation des entreprises » (E. Vaast, 2003, p.53). «Au milieu des années 1990, le réseau Internet est en pleine expansion.

De nombreuses entreprises décident alors de profiter des normes universelles de l’Internet pour mettre en place un réseau interne » (ibid., p.39). C’est aux Etats-Unis que les premières entreprises utilisent « les standards de l’Internet pour diffuser des informations à partir de leurs serveurs informatiques à des postes micro-informatiques connectés. De telles utilisations se multiplient à partir de 1993 lorsque le premier navigateur Mosaïc devient disponible.

En France, d’après Alin, et al. (1998, p. 47), le CNRS et EDF initient l’implantation de réseaux Web internes. L’expression utilisée pour désigner ces premiers intranets – avant que le terme ne soit inventé – est celle de ‘internal Web’ ou de ‘corporate Internet’ (R. Helderlé et W. Romieux, 1998), c’est-à-dire le ‘réseau interne’ ou ‘l’Internet du groupe’. La double caractéristique de ce qui sera ensuite appelé intranet est déjà présente : ce réseau est interne à l’entreprise et il repose sur les normes de l’Internet » (ibid., p.65).

A partir de 1997, l’intranet se banalise. « La plupart des organisations à taille moyenne à grande les mettent en place ou songent à en implanter. En outre, dès 1997, la technologie de base des intranets est bien maîtrisée et devient moins coûteuse. La technologie évolue également et les offreurs de solutions techniques et agences de conception graphique se multiplient pour rendre plus aisé le développement des intranets » (ibid., p. 66).

« Avec la banalisation apparaît une « vision organisante » (E.B. Swanson et N.C. Ramiller, 1997), un discours dominant sur les intranets, reproduit par mimétisme institutionnel. La « vision organisante » représente les intranets comme « indispensables » au fonctionnement de toutes les organisations. De la communication, aux applications informatiques ; des utilisations strictement internes aux liens vers les extranets, l’intranet semble partout.

Selon le New York Times du début de l’année 2001, 90 % des grandes entreprises américaines utilisent un intranet. Nous pouvons nous demander, devant cette utilisation de plus en plus large de l’intranet, si cet outil ne représente pas une révolution pour la gestion des entreprises, si elle n’est pas une innovation radicale.

2.1.2. Une innovation radicale qui appelle une nouvelle gestion ?

Une innovation est radicale, si elle entraîne :

•  « Une discontinuité avec le passé ;
•  Une magnitude relativement importante ;
•  Un degré d’incertitude assez élevé » (J. Clark, 1993).

D’après un certain nombre d’auteurs, l’intranet apporte de multiples réponses aux problèmes organisationnels. Ces réponses sont en rupture avec les modes de management passés et elles impliquent des évolutions très importantes pour les organisations, même si les effets restent assez incertains car complètement nouveaux. Pour résumer, plusieurs auteurs semblent décrire l’arrivée de l’intranet ou plus largement les technologies Internet comme l’émergence d’un nouveau paradigme technologique :

* « L’utilisation des normes Internet pour construire le système d’information permettrait de réaliser un « compromis » entre des exigences contradictoires de management des systèmes d’information (Alin et al., 1998, p. 39) » (E. Vaast, 2003, p. 58). L’intranet simplifie par exemple « l’administration et l’exploitation du système d’information par rapport au client-serveur traditionnel, dans lequel chaque mise à jour des applications demande à être déployée sur l’ensemble des postes clients. L’intranet recentre l’administration du SI sur le serveur (mises à jour transparentes pour les postes-clients) tout en conservant la souplesse des traitements des postes-clients.

Par ailleurs, le navigateur de l’intranet correspond à un « client universel », application unique qui permet d’accéder à toutes les fonctionnalités présentes et futures du SI : messagerie, transfert de fichiers, interrogations de bases de données, applications professionnelles, etc. Le navigateur fédère l’accès aux différentes parties du SI et ne suppose pas de l’utilisateur qu’il apprenne les spécificités de toute nouvelle application. Il lui suffit de maîtriser le fonctionnement du browser, ainsi que les principales règles de navigation et d’interaction avec la machine » (ibid., p. 63).

•  L’intranet n’est « pas seulement un ensemble de technologies, c’est le système nerveux d’une organisation performante » (D. Corfmat, A. Helluy et P. Baron, 2000).
•  L’intranet entraîne « une redéfinition des tâches des dirigeants qui passent du contrôle des activités à leur coordination (…) un bouleversement dans la hiérarchie car tout le monde dispose de la même information et des mêmes gisements d’informations (…) et un profond changement dans le mode de communication de l’entreprise. » (S. Cacaly, 1999, p.22 et 23).
•  L’intranet connaît une expansion très rapide car :
•  « Le rapport coûts/bénéfices est bon : excellent outil pour la réduction éventuelle des coûts d’impression et du temps de distribution ;
•  L’actualisation est rapide ;
•  La livraison de l’information est  facile ;
•  L’information est disponible sur demande : le plus rapidement, le plus facilement et le plus sûrement possible ;
•  Il est relativement facile de configurer, utiliser et gérer les systèmes d’information ;
•  Il est possible de l’installer pour l’ensemble d’une entreprise, pour un département ou un groupe de départements ou même par fonction ;
•  L’outil est idéal pour les applications multimédias ;
•  Il a la capacité de tourner sur toutes les plates-formes et de traiter tous les clients ;
•  C’est une passerelle pour Internet ;
•  Il est intégrable avec les bases de données internes de l’entreprise ;
•  L’utilisation par le personnel est facilitée par le fait qu’il peut même développer le contenu sans avoir besoin d’appartenir au top management de la technologie de l’information ;
•  Fondé sur la technologie de navigation, il permet un apprentissage aisé pour bon nombre d’utilisateurs ayant déjà eu une expérience, même minime, en ce domaine » (V. Sandoval, 1996, p. 35).
•  Plus largement, « les intranets sont associés à diverses modes managériales » (E. Vaast, p.72) :
•  Le Business Process Re-engineering (F. Li, 1997) ;
•  La gestion des connaissances ( Harvey et al. 1997, J.E. Scott, 1998) ;
•  La gestion de projet (S.P. Mead, 1997).

Ces différentes remarques semblent surtout issues d’une littérature normative qui a tendance à surestimer le déterminisme technologique. L’intranet serait quel que soit le contexte une solution pour tel ou tel problème. Nous considérons, pour notre part, que si certains traits évoqués ci-dessus sont sans aucun doute très intéressants à noter, la spécificité de l’intranet réside plutôt dans la difficulté à le caractériser plus que dans la radicalité de cette innovation.

Si l’intranet n’est pas une innovation radicale, sa gestion ne sera pas fondamentalement différente de celles d’autres technologies. Pourtant, il semblerait un peu rapide de considérer que la gestion de cet outil n’a rien de nouveau. La difficulté pour caractériser l’intranet est en fait un trait plus intéressant pour comprendre les problématiques qu’il soulève pour sa gestion.

2.1.3. Un outil difficile à caractériser qui complexifie sa gestion

A la différence des remarques précédentes, certains considèrent que l’outil « ne contribue pas de façon drastique au changement de l’organisation et à la transformation du travail. Ainsi, même si les concepts technologiques sont révolutionnaires, le rythme de leur déploiement est graduel et la complexité se construit progressivement. Il faut selon Kane (N.F., Kane, 1999) du temps pour que les organisations comprennent pleinement et explorent le domaine des applications d’intranet » (E. Vaast, 2003, p. 74). Cette compréhension est par ailleurs différente selon le temps mais aussi selon les acteurs. Le tableau qui suit illustre par exemple comment au sein d’une entreprise, les principaux acteurs concernés ont appréhendé l’intranet de façon très différente (E. Vaast, 2003, p.64) :

La définition du concept est en fait ambiguë. Nous pourrions même considérer que l’utilisation d’un intranet amène une situation pleine de cripticalité. Il y a cripticalité « quand une action ou un événement se voit attribuer différentes significations par différentes personnes ».

Pierre Cossette, aurait sans doute considéré que les managers qui gèrent l’intranet doivent avoir les capacités de gérer cette cripticalité. Cette capacité étant particulièrement nécessaire au début du développement de l’outil car personne ne sait vraiment à quoi sert l’intranet.

Seule l’idée selon laquelle l’outil est révolutionnaire et qu’il va apporter une multitude de solutions est de connaissance commune. Ce sont ces situations de cripticalité, ou d’ambiguïtés « de l’objet intranet, qui font aussi sa fécondité » (D. Bayart, et al., 2002, p. 7). Cette fécondité découle de la latitude que permet l’outil pour les utilisateurs. « Les intranets conduisent à une augmentation de l’empowerment  des utilisateurs finaux, avec en soutien la direction du système d’information qui apporte expertise et ressources, mais les utilisateurs finaux sont souvent à la fois les producteurs et les consommateurs de l’information » (L. Wodehouse, 1997).

La technologie même de l’intranet rend une centralisation complète du réseau ardue à mettre en œuvre. « La gestion centralisée des outils de réseau est difficile à accepter pleinement pour les utilisateurs, et difficile aussi à assurer et à garder totalement sous contrôle par la direction du système d’information, car les outils NTIC redonnent la main aux usagers ou au local.

De plus en plus, une large gamme d’applications émane d’abord des utilisateurs, qui  doivent donc être fortement impliqués dans l’ensemble des choix du projet sous peine de rejet ou de non-utilisation » (D. Bayart et al., 2002, p. 7). Il devient alors très utile d’introduire le concept de « système multimodal » (ibid., p. 9). L’intranet est ici considéré comme un « support de communication qui prend sens selon ce que les utilisateurs en font » (ibid., p. 9). Cette liberté que confère l’outil ne doit cependant pas être surestimée car « le développement de l’intranet (…) est marqué par une contradiction intrinsèque.

L’outil est générateur d’autonomie et d’initiatives individuelles ; il permet de l’innovation. (…) Mais l’intranet appelle, dans le même temps, à une forte mise en cohérence et standardisation des pratiques individuelles et collectives. » (ibid., p. 62).

Cette ambivalence peut se comprendre par le fait que « l’intranet peut être envisagé soit dans une perspective individuelle, comme un ensemble d’outils – que l’on peut choisir ou non d’utiliser, qui se manipulent –, soit dans une perspective collective, comme un système qui met en relation les membres d’un collectif de travail et structure directement ou indirectement leur activité commune » (ibid., p. 10). Dans le deuxième cas, il semble incontournable de normaliser quelque peu les pratiques pour permettre l’échange entre les membres du réseau.

L’intranet, « outil polymorphe et adaptable » (ibid., p. 16), « présente une contradiction intrinsèque : il incite à l’innovation et, en même temps, il appelle une mise en cohérence et une standardisation des pratiques individuelles et collectives » (ibid., conclusion). La question sur le devenir des webmestres est issue de cette contradiction. Les webmestres sont au départ les innovateurs qui semblent être aujourd’hui confrontés à la nécessaire « mise en cohérence ».

Cette particularité est propre à l’outil et elle semble se vérifier pour toutes les organisations mais comme le souligne plusieurs auteurs, le contexte organisationnel dans lequel l’outil est déployé influence l’usage. Ainsi, R. Scheepers et J. Damsgaard s’intéressent aux façons dont la mise en place des intranets influence et est influencée par les structures sociales des organisations et F. De Vaujany (2000) considère que les usages d’intranet reproduisent des dimensions majeures préexistantes des organisations. Enfin, « les TIC ne sont porteuses d’aucun déterminisme et l’organisation peut s’orienter à la fois vers une décentralisation ou une forte hiérarchisation, ou plutôt combiner des traits relevant simultanément de l’une et de l’autre » (P.J. Benghozi, 1999).

En résumé, « l’intranet en soi n’existe pas, on ne peut pas « acheter » d’intranet, c’est l’entreprise qui le fait car cet outil informatique n’est en fait que le reflet de l’entreprise qui l’héberge » (S. Amis et S. Milan, 1997). De plus, « comme pour toute technologie, l’usage de l’intranet en entreprise ne correspond pas directement à la simple expression de ses potentialités techniques. » (D. Bayart, et al., 2002, p. 8). Pour ces différentes raisons, une présentation du contexte ne peut-être ignorée.

2.1.4. Le contexte de FT comme amplificateur de l’émergence et de la rationalisation ?

L’intranet « peut simultanément être considéré comme un analyseur et un catalyseur des évolutions organisationnelles (…). Au niveau (…) de la stratégie générale de l’entité étudiée, l’intranet et ses contenus constituent essentiellement un analyseur des évolutions organisationnelles. (…) En revanche, lorsque sont prises en compte des utilisations et des adaptations beaucoup plus locales de l’intranet, celui-ci s’apparente bien davantage à un catalyseur des changements organisationnels. Il participe en effet aux transformations en profondeur du département, par les informations disponibles mais également par un emploi croissant dans l’exercice des tâches professionnelles » (E. Vaast, 2000, p. 182-183).

Cette perspective permet de mettre en évidence les relations existantes entre l’organisation et son intranet. Comme l’un ne peut s’entendre sans l’autre, nous avons choisi de présenter les différents points qui nous semblaient importants à noter pour mieux comprendre la spécificité et l’intérêt du cas de l’intranet de France Télécom. A chaque fois nous décrirons l’évolution de l’entreprise et les liens à envisager entre cette évolution et le développement de l’outil intranet. Cette étude tend à montrer que le contexte de France Télécom a eu tendance à amplifier à la fois la phase d’émergence mais aussi la phase de rationalisation de la gestion de l’intranet.

2.1.4.1. France Télécom : administration publique, « Net Compagnie » ou « entreprise TOP » ?

Jusqu’à la fin des années 80, France Télécom est une direction générale du ministère des PTT et l’entreprise est en position de monopole. En 1991, France Télécom change de statut et passe d’une administration publique, une bureaucratie à une EADP (entreprise autonome de droit public). « Son statut laisse les institutions sous tutelle publique, conserve au personnel le statut de fonctionnaire mais permet de fonctionner avec une logique d’entreprise, sur le plan des règles de gestion financières et de rapport à la concurrence » (N. Alter et C. Dubonnet, 1994).

Avant même cette évolution, « les années 70 ont concrétisé pour les télécommunications le passage à l’âge adulte et la réussite du pari téléphonique. Tout au long de cette même période, l’ensemble du système d’action concret a évolué au point d’engager un processus de débureaucratisation que peu d’organisations comparables ont connu » (C. Giraud, 1987, in N. Alter et C. Dubonnet, 1994 p. 169). Si le changement fut imposé par l’évolution de la réglementation européenne sur la libéralisation des marchés et sur l’ouverture à la concurrence des anciens monopoles publics, la part des fonctionnaires reste toujours largement majoritaire.

En 2002, France Télécom compte ainsi 108 000 fonctionnaires pour 206 200 salariés dans le monde dont 145 300 en France et 60 900 à l’étranger. Par ailleurs, l’Etat français détient toujours plus de 50 % du capital.

Phrase d’un des responsables du projet Intranoo, aujourd’hui chef de projet à Net@too.

L’USEI (Unité de Supervision et d’Exploitation Informatique) gère notamment l’hébergement des serveurs.

Phrase d’un webmestre recueillie lors d’un entretien.

Idem.

OCISI : Organisme de Conception des Infrastructures et des Solutions Informatiques.

Phrase d’un webmestre recueillie lors d’un entretien.

Idem.

Idem.

Phrase d’un des responsables du projet Intranoo, aujourd’hui chef de projet à Net@too, recueilli lors d’un entretien.

Idem.

TCP/IP (Transmission Control Protocol/Internet Protocol) : protocoles qui « permettent de déplacer l’information d’un ordinateur serveur à un ordinateur client » (L. Schmeiser, 1999, p. 88).

HTTP (Hypertext Transfer Protocol) : « procédure qui contrôle la manière dont les clients et serveurs Web communiquent entre eux » (ibid., p. 90).

CGI (Common Gateway Interface) : script « qui permet de communiquer avec le navigateur d’un internaute » (ibid., p. 10).

« Groupware : applications de travail en groupe qui permettent de travailler en espace partagé. L’écran offre des zones communes grâce auquel on peut avoir un agenda commun, participer à une réunion en ligne, gérer un projet, se transmettre un état de tâche, etc. » (S. Bombarde, 2000, p 208).

« Workflow : système d’automatisation d’un processus qui implique différents acteurs. Ceux-ci, par étapes définies, atteignent un objectif. Les documents circulent entre les acteurs en suivant les règles particulières, c’est le cheminement vers la réalisation du travail commun qui se nomme « workflow » » (ibid., p. 212).

D’un autre côté, France Télécom est présent sur les cinq continents avec plus de 111 millions de clients. Son chiffre d’affaires a atteint 46, 6 milliards d’euros en 2002. Avec sa marque mobile Orange, France Télécom est leader du mobile en France et au Royaume-Uni et numéro 2 en Europe.

Avec Wanadoo, il est l’un des trois leaders européens d’Internet et des annuaires. Et avec Equant, France Télécom est leader des services IP et de données aux multinationales en leur offrant des solutions de communication partout dans le monde dans le domaine de la voix, des données et de l’image. Quant à l’accès fixe, commercialisé sous la marque France Télécom, il compte 40 millions d’abonnés au sein de 26 pays différents.

« Le terme d’extranet est apparu pour caractériser des systèmes à mi-chemin entre Internet et intranet. Autant la population d’utilisateurs d’un intranet est caractérisée par son appartenance à une même entité juridique (…), autant celle d’un extranet déborde le champ de cette entité. On relie ainsi des sociétés entre elles (clients, fournisseurs, partenaires) ou encore une société avec des personnes physiques (clients individuels par exemple). Les technologies utilisées sont issues de l’Internet. (…) Les utilisateurs sont nécessairement identifiés et habilités comme dans un intranet. La différence entre Internet, intranet et extranet réside donc surtout dans la portée des services offerts, c’est-à-dire les différentes communautés d’utilisateurs concernés » (F. Alin, D. Lafont, J.F. Macary, 1998, p. 49).

Cette statistique est sans doute un peu forte car tout dépend de ce que l’on entend par « grandes entreprises ». D’autres études apportent des résultats plus modestes. Ainsi, B. O’Flaverty et H. Williams ont trouvé d’après les 422 réponses d’un questionnaire envoyé auprès des 1000 plus grandes entreprises irlandaises en 2000 ( “Intranet Adoption in Irish Organisations : A Survey Analysis”, Système d’information et management, n°2, vol.5, p.41-58) que 42 % des entreprises avaient un intranet.

Eder L.B. et Igbaria M. ont, quant à eux, envoyé des questionnaires auprès des plus 1000 grandes entreprises américaines en 2001 (Determinants of intranet diffusion and infusion Omega 29(3), 233-242.). Sur les 422 renvoyés complets, 66, 6 % déclarent avoir un intranet. Parmi ces 66, 6 %, 61 % des entreprises sont des entreprises de services et 39 % de l’industrie.

« Modèle qui permet de résoudre une sélection de problèmes technologiques. Ce modèle est basé sur une sélection de principes dérivés des sciences de la nature et sur une sélection de technologies » (G. Dosi, 1982, p. 152).

Lors de la mise en place de la coquille inStranet pour les sites intranet de la Direction Régionale de France Télécom de Lyon, les outils de Business Process Re-engineering avait été utilisés par le chef de projet local (L. Dumouchel, 2002).

Conférence de Pierre Cossette à l’université Paris 12, 14.05.2003.

Idem.

TOP (Total Operational Performance) : programme de cent chantiers qui visent à améliorer la performance opérationnelle du Groupe et ainsi « permettre de dégager au moins 15 milliards d’euros de liquidité au cours des trois prochaines années » (Annonce France Télécom diffusée sur le site intranet Net FT, le 05.12.03).

Nous précisons que le « ministère des finances a révélé, vendredi 4 juillet, par un communiqué, que deux projets de loi de première importance pour France Télécom vont être élaborés. Le premier, dit «paquet télécom», découle d’une directive européenne de mars 2002, qui fait obligation à la France de soumettre à appel d’offres les missions de service universel. Un second projet de loi sera destiné à garantir aux agents de France Télécom concernés leur statut de fonctionnaire. Dans le même texte, le gouvernement prévoit que l’Etat soit autorisé à baisser sa participation sous la barre des 50 %. Aucune privatisation ou opération sur le capital de l’entreprise n’est pourtant prévue à court terme. «Aucun projet de cette nature n’est à l’étude», indique dans un entretien au Monde le PDG de France Télécom, Thierry Breton » (Le Monde, 04.07.03).

Annonce France Télécom, diffusée sur le site intranet NetFT le 17.02.03.

Michel Bon, PDG jusqu’en 2002, in La cyber-entreprise, 2000, préface.

Phrases issues d’un article de la revue Net BD N°2, datée de septembre 1997.

Phrase d’un des responsables du projet Intranoo, aujourd’hui chef de projet à Net@too, recueillie lors d’un entretien.

Phrase d’un chercheur de FTR&D, spécialisé dans la sociologie des usages, recueillie lors d’un entretien.

Le Figaro économie, 24.02.03, p. 36.

Phrase de Thierry Breton recueillie sur une Annonce France Télécom sur le site intranet NetFT, le 05.12.02.

Phrase d’un des responsables du projet Intranoo, aujourd’hui chef de projet à Net@too, recueillie lors d’un entretien.

Phrase prononcée par G. Nahon, directeur de Net@too lors de la « journée des acteurs de l’intranet » du 11 juin 2003.

Phrase d’un responsable RH, recueillie lors d’un entretien.

Mais ces résultats d’exploitation ne doivent pas faire oublier la situation financière et ses effets sur la stratégie du groupe. Le programme TOP en est une des manifestations. Il s’agit de « cent chantiers entièrement tournés vers la performance » qui doivent permettre « de travailler mieux et dépenser moins » et qui impactent quasiment l’ensemble des entités du Groupe.

Après ce bref historique, nous allons mettre en avant les liens qui existent entre les trois facettes de l’entreprise telles que nous venons de les décrire et l’évolution de l’intranet.

En terme stratégique, l’intranet était perçu à France Télécom comme un outil révolutionnaire, comme une innovation radicale, du moins dans les discours :

* « L’intranet met instantanément à disposition des salariés une information régulièrement actualisée, l’intranet de l’entreprise est un fantastique accélérateur de la prise de décision (…) il transforme en profondeur les modes de management (…) le manager n’est plus uniquement là pour transmettre les instructions et s’assurer de leur exécution, il acquiert un nouveau rôle d’explication du contenu : il devient porteur de sens ».

* « Intranoo ou la révolution informationnelle : Intranoo apporte un changement radical dans les modes de manipulation et d’échanges d’information, jusqu’ici très cloisonnés entre le papier et l’informatique. En effet, Intranoo offre un accès unifié au Système d’Information classique et aux documents traditionnellement diffusés sur papier ».

Cet outil devait permettre de trouver une solution pour dépasser les contraintes structurelles qui s’imposaient à l’organisation : taille, dispersion géographique ou encore lourdeur bureaucratique. L’intranet devait favoriser la mutation de l’entreprise et la symboliser. L’intranet devait venir comme illustration du savoir-faire de France Télécom dans les NTIC et ainsi faire évoluer l’ancienne branche des PTT en compagnie high-tech.

Avec l’arrivée des difficultés financières et le récent changement de direction, l’intranet se doit désormais d’être efficace et efficient selon la direction de l’entreprise. Les méthodes de gestion très souples et favorisant la liberté sont laissées de côté au profit d’une reprise en main :

* « Au début c’était le laxisme total (…) il y a eu beaucoup de gaspillage et une perte de temps (…) Aujourd’hui, l’intranet est très largement utilisé mais on paie l’obligation de remettre de l’ordre. Mon conseil serait, soyez normatif dès le départ, on s’use à remettre les choses en place aujourd’hui. (…). Toute cette énergie gaspillée c’était possible à cette époque mais c’est sûr que s’il y avait eu les projets TOP dès le début, on aurait fait autrement avec un intranet draconien ».

Les revirements stratégiques sont tels qu’ils ont des effets très visibles sur la trajectoire de développement de l’outil. Ils ne sont pas les plus déterminants mais ils semblent avoir accentués les évolutions. Lors de l’émergence, le foisonnement des sites et l’accroissement du nombre de webmestres furent particulièrement élevés. La rationalisation s’annonce au contraire aussi brutale que le changement d’orientation stratégique. Pour exemple, les objectifs de réduction du nombre de sites. Dans certaines entités ce nombre doit être divisé par dix.

2.1.4.2. France Télécom : d’une entreprise techniciste à une entreprise orientée client.

L’entreprise a toujours était présentée comme une entreprise dont la réussite était avant tout basée sur une bonne maîtrise technique. France Télécom est en fait « la résultante d’une longue histoire, encore bien inscrite dans la mémoire commune, autour de « l’épopée » du développement téléphonique de la France pour combler son retard, grâce en partie au rôle des ingénieurs qui ont pris tout naturellement les commandes de l’entreprise » (N. Alter et C. Dubonnet, 1994, p. 171). Il est intéressant de noter que « jusqu’en 1987, il est très rare de recruter auprès de diplômés issus d’écoles de gestion » (ibid., p. 196).

Progressivement cette culture technique a été complétée par une démarche orientée clients. Ce nouveau cap stratégique, plus marketing et commercial, fut rendu nécessaire en raison des évolutions technologiques et réglementaires. L’entreprise se devait pour survivre de conquérir de nouveaux marchés (marchés à l’international mais aussi marchés aux nouveaux produits : téléphonie mobile, accès Internet, etc.).

Dans les deux cas, entreprise technique ou orientée client, la structure de la population de France Télécom a facilité le développement de l’intranet :

* « Il y a plein de raisons qui font qu’intranet s’est très bien développé à FT. Une des raisons tient à la structure de la population de FT. Il s’agit surtout de gens qui travaillent toujours devant des écrans, qui sont obligés d’aller faire des recherches d’informations, et la plupart des techniciens sont bien formés avec souvent un travail sur un poste. En fait, il n’y a que les techniciens d’intervention qui sont peut-être un peu à l’écart, mais je pense que même eux utilisent pas mal l’intranet.

Cette population avait une certaine prédisposition pour un outil comme l’intranet. Ce n’est pas comme à La Poste par exemple, où en dehors de 10 % de salariés, la plupart des gens sont postiers et ils n’ont aucun poste pour leur travail. Quand j’y étais allé pour y faire une intervention, ils ont trouvé que FT leur donnait encore des leçons mais en fait c’est surtout la structure professionnelle de La Poste qui freine le développement de l’intranet par rapport à FT. Le contraste est très fort » .

Là encore ce point conforte l’idée que le contexte de France Télécom a intensifié le développement de l’intranet lors de la phase d’émergence.

2.1.4.3. France Télécom : d’une entreprise décentralisée à une entreprise centralisée.

L’une des particularités du mode de management de l’équipe de Michel Bon était la décentralisation :

* « La sociologie oppose un immense désaveu à tous ceux qui veulent enfermer le social dans une seule conception systémique ou le plier (…) à la rationalité imposée par les techniques et les modèles organisationnels qui en découlent. Le management de France Télécom, dans sa volonté de déconcentrer, de décentraliser, de faire en sorte que les problèmes soient traités au plus près des lieux où ils se posent, intègre cette donnée fondamentale » (ibid., p. 133).

* « France Télécom est tellement décentralisé qu’il y a aujourd’hui autant de facturation interne que de facturation externe (47 milliards d’euros), comme l’a découvert avec stupéfaction Thierry Breton à son arrivée ».

Avec la nouvelle équipe de direction, le management est au contraire des plus centralisateurs. Le nouvel organigramme est visuellement très explicite sur ce point comme nous pouvons le voir à partir de la schématisation de la page suivante. Le Président Directeur Général est bien au cœur de l’organisation, il est entouré par quatre groupes intervenant sur le programme « FT ambition 2005 », plan stratégique qui donne à France Télécom « les moyens d’être l’acteur de son redressement et de maîtriser à nouveau son propre destin ». En plus de ces « organes vitaux », il a « deux bras armés » pour agir avec « les fonctions supports » et les « opérations ».

Nouvelle organisation de France Télécom :

Fonctions

Support

Finances

Ressources Humaines

Animation / Evaluation des réseaux de management

Secrétariat Général

Recherche et Développement

Communication

Achats et amélioration de la performance

France Télécom 2005

Equilibre financier

France Télécom 2005

Technologies, Partenariats et Nouveaux Usages

Thierry Breton

Président Directeur Général

France Télécom 2005

Marketing et marques

France Télécom 2005

Développement et optimisation des compétences humaines

Opérations

Solutions Grandes Entreprises

Fixe et Distribution

Réseaux et Opérateurs

International

Orange

Wanadoo

Systèmes d’Information

Ce point est assez important car il implique fortement la configuration de l’intranet. Il existe une « grande variété des stratégies de développement possibles, entre la stratégie totalement centralisée (pas de site qui ne soit dûment autorisé par une Direction centrale) et la stratégie du laissez faire total » (D. Bayart, et al., 2002, p. 27). « L’initiative du lancement d’intranet peut être soit locale, soit centrale, soit intermédiaire dans le cadre de projets de départements. » (P.J. Benghozi, P. Flichy, A. d’Iribarne, 2000, p. 38).

* « A la SNCF, ils ont un cas intermédiaire, au départ c’était aussi le foisonnement et puis au bout de 2 ans, ils ont interdit de faire des sites. Ils ont mis en place un comité central avec une hyper normalisation. Du coup, ils ont un intranet plus normatif et plus similaire. Il y a d’autres boites où c’est d’emblée normatif. Chez Schlumberger c’est carrément le site unique avec des contributeurs partout mais avec une méga centralisation. Chez Valéo tout est sur Lotus Notes avec une validation du comité central ».

D’après l’étude de B. O’Flaverty et H. Williams, « il existe une corrélation entre l’importance du contrôle appliqué sur l’intranet et la taille de l’organisation. Les grandes organisations ont tendance à exercer un contrôle plus important sur leur intranet » (B. O’Flaverty et H. Williams, 2000). Or il semble que le contrôle de l’intranet de France Télécom n’a pas retenu au départ le schéma centralisateur, bien au contraire :

•  « L’intranet connaît un développement matriciel et non pas pyramidal »
•  « Avant, chacun faisait un peu ce qu’il voulait, c’était ça l’esprit maison »
•  « Au début c’était le laxisme total, moi je défendais une attitude plus normative mais bon on m’a traité de vieux jeu, on s’est un peu foutu de moi ».

De façon plus précise, dans les tous premier mois du lancement de l’intranet, la gestion a permis de concentrer certains moyens grâce au projet Intranoo, puis, la liberté fut largement accordée aux salariés et le déploiement fut très décentralisé :

* « une fois le processus initial lancé, le centre peut laisser les unités, voire les individus prendre de larges initiatives. Ainsi, à FT, après la mise en place d’un intranet global (Intranoo), les directions régionales ou même les agences ont mis en place leurs propres sites web. Les salariés peuvent lancer des forums. » (P.J. Benghozi, et al., 2000, p. 42).

Depuis la réorganisation, l’intranet a tendance à être plus centralisé. Pour exemple, nous pouvons indiquer la mise en place de portails métiers ou d’entités. Auparavant, il y avait plusieurs sites pour une même entité et ce, le plus souvent, sans aucune cohérence entre les sites. Désormais, des portails se mettent en place pour centraliser l’information et homogénéiser les sites. Certains sites sont parfois fusionnés au profit du site père. Cette évolution conduit dans certains cas à quelques mécontentements. Le mail suivant fut envoyé par un manager qui rappelle à l’ordre un ancien site fils qui ne veut pas se conformer à la nouvelle organisation :

* « Le sous site de Lanester n’est qu’une composante du Net Service. Il doit donc se soumettre aux règles de la charte Net DGC et s’intégrer dans le fonctionnement du Net Service comme outil de communication vers les utilisateurs de l’ensemble de l’entité. Nous devons, de plus en plus, veiller à gérer au mieux les ressources utilisées sur l’intranet ».

Cette centralisation de la gestion influence alors par ricochet le travail des webmestres, notamment au niveau de leur marge de manœuvre comme nous allons le voir par la suite.

Les trois points que nous venons d’évoquer au sujet de France Télécom ne sont que des traits assez grossiers qui donnent une indication sur l’évolution de l’entreprise. Ils permettent néanmoins de mieux comprendre dans quel contexte l’intranet fut déployé et ainsi de mieux envisager les interactions entre organisation et technologie.

Phrase d’un des responsables du projet Intranoo, aujourd’hui chef de projet à Net@too, recueillie lors d’un entretien.

Mail recueilli lors de l’observation participante le 17.06.03.

R.L. Nolan et Gibson ont proposé un modèle d’assimilation des technologies de l’information dans les

Les spécificités de l’intranet d’un côté et le contexte dans lequel il se déploie de l’autre doivent être pris en compte pour envisager les impacts sur l’activité des webmestres, les approches existantes des NTIC ne rendant qu’imparfaitement compte de ce type de phénomène. La phase de basculement entre l’émergence et la rationalisation est à ce titre très illustrative des futurs enjeux pour l’activité des webmestres. Elle souligne particulièrement bien les transformations de la gestion de l’intranet. Dans la partie qui suit nous verrons donc que les facteurs de changements, classiques et plus spécifiques, évoqués ci-dessus, ont imposé la rationalisation de l’intranet de France Télécom.