Les modèles stratégiques de bases des PME

§3- Les modèles stratégiques de bases des PME

Nombre d’auteurs ont présenté et développé les modèles stratégiques de bases qui sont au nombre de quatre et qui sont mis en œuvre par la majorité des PME-PMI.

A)- Stratégies intra-industries

En nous référant à l’analyse industrielle de Porter, rappelons que, dans ce cas, le choix stratégique portera strictement sur l’industrie actuelle de l’entreprise. Ce choix permet quatre manœuvres dans les domaines d’activité stratégique actuels de la PME.

• La stratégie d’une domination sur l’ensemble le marché par les coûts les plus bas, liée à l’économie d’échelle (Bouton Consulting

Group) ;

• la différenciation permettant à l’entreprise de présenter aux clients un avantage concurrentiel unique (marque, technologie, performance, service, qualité…). Cette différenciation peut être durable ; SFD, ou éphémère : « yo-yo » ;
• la concentration volontaire d’un segment, sur lequel l’entreprise va faire porter tout son effort. C’est la recherche d’un créneau nécessitant des moyens théoriquement moins importants que dans les manœuvres précédents (attaque d’une catégorie socio-professionnelle ou d’un marché géographiquement délimité) ;
• Le désagrément est une manœuvre défensive parfois nécessaire, contrairement aux autres qui ont un caractère offensif. Il peut choisir si le potentiel de développement est faible, ou si les moyens dont l’entreprise dispose sont insuffisants, pour maintenir une position (manque d’avantage spécifique, couple produit/marché en phase de déclin).

B)- Stratégies inter-industriels

La situation de l’entreprise, sa vocation et ses métier, peuvent etre tels que celle-ci doive, ou tout simplement désir chercher une augmentation de son taux de variété en s’ouvrant de nouveaux domaines d’activité (meilleurs répartition des risques).Pour se faire, trois types de manœuvres sont à la disposition de la PME :

• l’intégration verticale, qui consiste à acquérir des activités situées en amont et en aval du positionnement actuel de la firme. L’entreprise augmente le nombre de ses opérations techniques ou commerciales ;
• la stratégie de filière, manœuvre originale qui consiste à intégrer des activités connexes directement liées à notre technologie, à notre stratégie commerciale et à nos moyens financiers.
• La stratégie de diversification qui, comme l’indique Igor Ansoff, propose de rechercher des activités nouvelles, c’est-à-dire de développer des produits nouveaux sur des marchés nouveaux. Le but final est la croissance différenciée amenant une meilleure répartition du risque économique (diminution de la dépendance et de la vulnérabilité, augmentation des manœuvres possibles en cas d’attaque des concurrents).

C)- Stratégies inter-entreprises

Par ces deux manœuvres, il ne s’agit plus de lutter contre d’actuels concurrents, mais au contraire de conclure des alliances pour améliorer la compétitivité de l’entreprise et favoriser son développement.

• Stratégie de coopération²⁰. L’union fait la force, mais nous souhaitons conserver notre indépendance. La manœuvre consiste donc à rechercher des partenaires complémentaires, avec qui nous pourrons développer des synergies réciproques sans que chacun perde son identité. Les techniques sont nombreuses :

-accords de fournisseurs privilégiés

-sous-traitance réciproque

-participation à des projets communs

-contrats de concessions

-délivrance de licences d’exploitation, de fabrication

-franchise d’exploitation ou de commercialisation.

• Stratégies d’acquisition. Au cours de ces dernières décennies, de nombreuses entreprises ont à s’étendre en associant plus ou moins volontairement à d’autre firmes, par :

– fusion

– prise de contrôle

– absorption

– participations croisées…

• En conclusion, rappelons²¹ que pour nos PME, la croissance externe est plus conjoncturelle que réellement inscrite dans son passé. En revanche, la coopération, notamment avec l’aval, peut être une réponse satisfaisante si elle n’a pas pour seul but de « bétonner », de défendre, mais si elle vise plutôt à proposer des plus : plus de confiance, plus de sécurité pour le partenaire.

D)- Stratégies internationales

La concurrence étrangère se développe 1993 accélérera le phénomène qui peut être favorable à nos PME.

Trois approches sont possibles pour attaquer ces nouveaux marchés :

• l’exportation directe ou indirecte, par l’intermédiaire de sociétés spécialisées dans les relations commerciales entre le pays d’origine et le lieu de commerce souhaité ;
• l’implantation, dans le pays d’accueil, de filiales de distribution ou filiales de productions ;
• le transfert de technologies réalisées par le biais de licence, de franchises, de partenariat, d’usine « clés en mains ».

Même si ce rapide rappel a pu sembler redondant, il s’imposait, serait que pour reclasser nos idées. En effet, nombre de PME pensent, a priori et sans raisons autres que celles de leur intuition, que les stratégies internationales sont incompatibles avec leurs taille et ressources.

Conclusion de chapître II

La PME Marocaine ne peut avoir de développement que par la mise en place d’un plan de développement global et des structures nécessaires à ce développement. La disponibilité de cadres opérationnels et compétents au niveau financier, commercial, technique humain et social et administratif, apparaît d’une grande importance, et ceci pour donner plus de confiance aux PME, afin de jouer plus finement à un environnement disant plus contraignant.

Ainsi en pourrait ajouté à ceux-ci, les problèmes d’organisation ; de financement ; auxquels s’ajoutent les problèmes liés au défi de l’ouverture peuvent se réduire facilement à un problème de « savoir-faire » du dirigeant qui n’a pas encore accepté l’idée que les temps en changé et garde toujours les comportement archaïque au détriment d’un modèle managérial moderne, ouvert, participatif et volontaire au niveau des efforts de l’Etat pour améliorer l’environnement industriel de la PME ; ils apparaissent en fait beaucoup plus comme un mythe que comme une réalité.

La promotion de cette petite entreprise nécessite impérativement un traitement spécifique plus avantageux et privilégié.

Nous pensons que tant que cette unité abstraite subit les effets néfastes de son environnement externe, elle ne saurait connaître une prospérité favorable.

Aussi, réfléchissons dès maintenant aux perspectives ouvertes, pensons aux manœuvres stratégiques accessibles à nos PME, préparons e un ou deux ans succès de demain.

Et surtout, ne mésestimons pas l’attrait que peut avoir notre entreprise : qu’il repose sur notre implantation, notre savoir technologique ou notre réseau, il peut être source de partenariat fluctueux.

²⁰– Jean-Claude Devé «Réussir et durer ou L’EURPE des PME »,..Editions Liaisons :1991. P : 56

²¹– Jean-Claude Devé «Réussir et durer ou L’EURPE des PME »,.Editions Liaisons 1991 P : 56

Section 4 : Les axes stratégiques des petites et moyennes entreprises PME :

Chp2 : Structures, avantages, contraintes et stratégies des petites et moyennes entreprises PME