Les modes de la GRH : la planification des effectifs RH
Chapitre II : Les différents modes de la GRH
De nos jours, les environnements des organisations traversent des bouleverssements importants sous les effets de l’incertitude et de la vitesse à laquelle l’économie mondiale évolue : les capitaux sont plus mobiles que jamais, la technologie révolutionne le marché du travail et remplace les êtres humains par des machines.
Ce qui engendre des changements significatifs dans les politiques de l’emploi. Les relations salariés /employeur prennent une forme d’affaires, dont les promotions se basent sur le mérite et non sur l’ancienneté.
Cette incertitude perturbe grandement la sécurité nécessaire à l’éclairage d’une planification traditionnelle ou stratégique des effectifs dans les organisations.
La planification des effectifs exige à présent une stratégie qui intègre la flexibilité de telle sorte que le plan qui établi des effectifs peut être modifié en tout temps, au fur et à mesure des besoins de chaque organisation.
La flexibilité exige donc de cette première activité opérationnelle de la GRH une adaptabilité à un contexte instable et imprévisible 1.
La réussite de la planification des effectifs dépend du passage d’une planification rigide à un processus délibéré mais plus consensuel, plus ouvert aux interrelations entre l’employeur et ses salariés tout en étant sensible à des capacités d’adaptation
1 Christophe Everaere , « stratégie et flexibilité : des compromis possibles », gestion 2000, mai – juin 1997 Pages 61-79.
2 Kathy Noêl « six stratégies pour survivre dans un monde du travail chambardé », les affaires, montéal 11 mars 2000, Pages
Section I : la planification des effectifs
I . Approche planification des RH (PRH)
1. Bref historique 1
* Source
La période exacte de l’apparition de la planification des RH (PRH) à l’intérieur de l’organisation est plutôt difficile à retracer. Durant très longtemps la PRH a occupé une place secondaire dans les priorités des employeurs, quelques auteurs mentionnent toutefois que le premier modèle de PRH remonte à 1779 en Angleterre.
Avant 1945, les employeurs s’intéressaient peu au problème de la PRH, car la main-d’œuvre peu spécialisée très nombreuse d’alors répondait bien à leurs besoins.
Après la deuxième guerre mondiale, les exigences des nouvelles technologies se font sentir le besoin de se doter de RH plus spécialisées. C’est à partir de la décennie 1960 que se sont développées des conceptions successives de planification des RH.
* Evolution
Dans la décennie 1960, c’est l’approche quantitative qui a prévalu. Toutefois cette approche négligeait les évolutions de l’environnement externe (technologie, concurrence, marché de travail, l’égislation sociale, …) et de l’environnement interne (entre autre le pouvoir revendicateur syndical). C’était là un modèle qui ne fonctionnait qu’à partir des objectifs de l’employeur.
Dans la décennie 1970 c’est le concept de gestion intégrée qui s’est développé, la gestion étant alors conçue comme un système dans lequel différentes, composantes interagissent, il s’agit d’une approche qui met l’accent sur les objectifs individuels au détriment des objectifs organisationnels.
1 P.Gilbert la gestion prévisionnelle des ressources humaines : histoire et perspectives – 1999 Pages : 66 – 7
Dans la décennie 1990, le mouvement d’individualisation de la GRH, s’est accentué et la gestion des compétences s’est développée. Les turbulences, plus fortes dans l’environnement externe des organisations (progrès technologique, la mondialisation des marchés économiques) rendent plus importante la planification stratégique des RH.
En ces débuts du 21 siècle, les responsables de la GRH cherchent une nouvelle fois à avoir un certain contrôle sur la planification des effectifs organisationnels, car leur propre devenir est en jeu.
2. Définition 2
Avant de proposer une définition de synthèse de la planification des effectifs, soulignons d’abord quelques définitions de différents auteurs :
Pour certains, « la planification des RH réside dans la prévision systématique de l’offre et de la demande future de la main-d’œuvre pour l’organisation » 2cette définition touche un aspect seulement de la planification des RH : l’aspect prévisionnel, or la planification des effectifs englobe beaucoup plus en offrant un aspect dynamique et stratégique.
D’autres auteurs définissent la planification des RH, comme « un processus par lequel une organisation s’assure qu’elle a le bon nombre et la bonne sorte de personnes, à la bonne place et en temps voulu, afin de faire les choses pour lesquelles elles sont les plus utiles et les plus efficaces » cette définition met l’accent sur un processus d’action de la part de l’organisation.
Enfin, les autres auteurs définissent la PRH comme « un ensemble d’activités qui permet aux dirigeants d’une organisation d’identifier, d’évaluer et de définir leur besoins en RH en tenant compte de leurs objectifs, de leurs programmes d’action et de développement à court, et long termes » cette définition ajoute un autre élément : l’identification des objectifs de l’organisation, mais afin d’être efficace la planification des RH doit également considérer les objectifs personnels de chacun.
Finalement la définition de synthèse est la suivante : La planification est l’activité de base qui regroupe l’ensemble des activités permettent aux dirigeants d’une organisation, en collaboration étroite et harmonieuse avec tous les niveaux hiérarchiques, d’identifier, d’analyser, d’évaluer et de prévoir les besoins en effectifs humain qui répondant à la fois aux objectifs de l’organisation et aux objectifs particuliers de chacun à travers des stratégies à court, moyen et long termes 3.
2 G.Guérin. J Y. Le Louarn et J wils « l’intégrations des RH à la planification d’entreprises : une justification et un cadre conceptuel gestion, novembre 1988. Pages : 23 – 333.
3 Sekio . Blondin . Fabi, Bayad « GRH » université Pages 70- 71, 2000
3. Caractéristiques
L’approche de PRH est la première étape de la planification stratégique des RH. Elle est souvent qualifiée de gestion prévisionnelle des RH. La PRH repose sur une comparaison rigoureuse des besoins futurs (quantité et qualité) et des disponibilités (inventaires) en RH.
Cette comparaison permet de déterminer les stratégies de RH adéquates :
- A. lorsque les besoins correspondent aux disponibilités, choses relativement rares, la stratégie RH se compose d’une série de décision et d’action de stabilisation de la force de travail (formation, promotion).
- B. lorsque les besoins sont supérieurs aux disponibilités, la stratégie ressources humaines s’oriente vers l’acquisition des RH nécessaires en interne (mobilité, formation, promotion) et / ou en externe (recrutement, sélection).
- C. lorsque les besoins sont inférieurs aux disponibilités, la stratégie RH s’appuie sur la réduction du volume d’emploi (flexibilité du temps de travail, départs anticipés, licenciements.
Dans des environnements instables et complexes, la PRH permet une utilisation plus efficace du personnel ainsi que le développement et la satisfaction des salariés.
En effet dans une organisation qui utilise la PRH, les salariés peuvent directement participer à l’élaboration de leur plan de carrière faire partager leurs savoirs et volariser leurs expériences de formation dans les emplois appropriés.
Cette marque de considération pour les salariés conduira à une meilleure performance au travail et une meilleure satisfaction qui aura des effets notables sur la réduction de l’absentéisme, l’accroissement de la qualité du travail et finalement sur l’efficacité au travail4.
4 sekiou , Blandin , Fabi , Bayad « GRH» de baeck université Pages 71-72
4. Nécessité de planifier
Situation de non planification : Afin de soulever clairement la nécessité d’une planification des RH dans une organisation imaginons une situation de non planification.
Dans une telle situation, que se passe t-il ?
Des effectifs humains mal utilisés ou utilisés de façon inefficace, des définition de tâches peu claires et imprécises des dépenses mal orientées, un travail de recrutement et de sélection qui fonctionne au hasard pour satisfaire des besoins immédiats, un fort roulement des RH, une pénurie ou un sur plus de main-d’œuvre occasionnant de l’insécurité et de la tension chez les salariés.
Ces effets négatifs disent donc beaucoup sur la nécessité de la planification dans une organisation.
Il faut que la planification des RH soit effectuée selon une démarche intellectuellement exigeante c’est-à-dire avec des orientations définies consciencieusement et avec des prises de décisions fondées sur des objectifs, des connaissances et des évaluations sérieuses5.
Planification point de référence pour le futur : La planification permet à l’ensemble des RH d’obtenir plus d’objectivité, de responsabilité et de motivation. De confiance et de collaboration pour leurs propres épanouissements, pour le développement de l’organisation et pour l’alignement sur des objectifs communs.
Planifier c’est regardé vers le futur afin de le cerner de la manière la plus réaliste possible. A cause de son importance cette activité doit s’exercer avant les autres activités de la GRH : description et analyse des emplois, établissement des rémunérations, recrutements et sélection des candidats …
La planification des effectifs organisationnels à entre autre objectifs de doter l’organisation d’une banque de données concernant chacun des salariés. Cet objectif offre plus de chance d’objectivité envers tous les salariés quand il s’agit de plan de perfectionnement ou de promotion. La possibilité d’obtenir une chance égale contribue certainement à augmenter la satisfaction des salariés (voir annexe n° 1) 6.
5 Skiou Blandin, Fabi, Bayad « GRH de boeck université Pages : 70 – 71, 2001
6 sekiou, Blandin, Fabi, Bayad « GRH» de baeck université Pages 71-72
5. Quand planifier
* facteurs en jeu
Environnementaux : de nombreuses questions viennent lors de la planification des RH. Doit-elle être faite pour le court, le moyen ou le long terme ? comment doit s’effectuer le passage d’une planification à court terme vers le moyen ou le long terme ? etc.
Ces interrogations prennent encore plus de sens aujourd’hui à cause des facteurs environnementaux avec lesquels toutes les organisations doivent cohabiter pour exercer leurs activités. Dans certains cas. Il peut être suffisant de planifier sa main-d’œuvre une semaine d’avance (exemple : prévoir un nombre suffisant de vendeurs pour une vente de la semaine prochaine).
Mais dans d’autres cas, une période de cinq ans est requise (exemple : préparer la relève de certains salariés clés).
Pré-ajustements possibles : une planification des RH ne peut être valable que si elle englobe une série d’actions sous la forme de plans établis aujourd’hui pour être réaliser dans le futur, avec des réajustements possibles avant la fin de la période pour laquelle ces plans sont prévus par exemple, planifier une politique visant à effectuer des promotions internes durant une période de deux ans pourrait se réaliser avant la fin de la période ou être remis en question complètement.
Analyses futuribles : pour planifier à moyen et à long terme, les organisations effectuent à présent des études et des analyses pour orienter les décisions qui vont se prendre pour le futur7.
6. Types de période
Dans un environnement où tout change rapidement, il est difficile de prévoir exactement l’avenir, mais il est possible quand même que la planification des RH soit faite continuellement dans le temps.
Généralement, on distingue trois types de période le court terme courant une période allant de 0 à 2 ans, le moyen terme qui s’étend sur une période allant de 2 à 5 ans et le long terme qui s’applique à un délai de 5 ans ou plus.
7. limites de l’approche planification des RH
L’approche de la PRH offre des avantages certains, dont une utilisation plus efficace du personnel ainsi que le développement et la satisfaction des salariés dans un environnement instable et complexe. Cependant, elle soufre de nombreuses limites :
7 T. Hiennaghia « la planification dans l’entreprise : ses attribues, ses limites », commence moi 1981 Page 134
* Elle privilégie les prévisions au détriment de la mise en œuvre (néglige la dimension socio-politique des organisations).
* Elle est un processus d’alignement des RH aux besoins de l’organisation.
* Elle attribue à la fonction RH un rôle secondaire par rapport aux autres fonctions de l’organisation. les décisions de GRH sont totalement dépendantes des décisions des autres fonctions.
* Elle se focalise surtout sur la stratégie en laissant de côte les aspects internes de l’organisation, la stratégie interne, concernant entre autre les RH ne contribue que peu à la formulation des objectifs et aux choix de positionnement stratégique de l’organisation 8.
II. Approche planification stratégique des RH (PSRH)
1. Caractéristiques
L’approche de PSRH se rattache à la volonté de renouvellement et d’intégration sratègique des RH .elle se présente à travers une approche démontrent qu’il existe un lien entre la planification traditionnelle des RH (PRH) et la stratégie globale de l’organisation.
Cette intégration des RH peut s’effectuer à deux niveaux :
Stratégique : une stratégie de GRH tente d’harmoniser les grandes orientations de GRH avec la stratégie externe de développement de l’organisation et les autres activités fonctionnelles (marketing, production, finance …).
Opérationnel : élaboration des plans d’action qui peuvent programmer les moyens (ajustement des besoins et des disponibilités en RH) nécessaire à la réalisation des stratégies internes.
Pour que cette intégration se réalise pleinement, il faudrait que les autres plans organisationnels (production, marketing, finance) se construisent à partir des points forts des RH actuelles et des apportinités les plus exploitables de l’environnement organisationnel certains facteurs peuvent favoriser le développement des mécanismes d’intégration. Par exemple : la grande taille de l’organisation8.
8 T. Hiennaghia « la planification dans l’entreprise : ses attribues, ses limites », commence moi 1981 Page 13
La PSRH c’est un « plan synthèse qui sert à encadrer les activités d’une organisation en partant des besoins en RH identifiés dans différents plans sectoriels de l’organisation et en proposant des moyens pour respecter les orientations stratégiques de l’ensemble de l’organisation.
Autrement dit, la PSRH consiste en l’anticipation du devenir d’une organisation et des exigences de l’environnement externe sur celle-ci et en l’ajustement des compétences des RH à ces exigences9.
3. Avantages et inconvénients
La PSRH se présente comme un outil efficace de gestion prévisionnelle des RH qui a comme avantages :
- * Accroître l’apport des RH à la réussite de l’organisation.
- * Associer le plus efficacement possible les activités de GRH et les objectifs de l’organisation.
- * Obtenir d’avantage d’information sur les RH.
- * Améliorer la productivité et, par le fait même, la rentabilité de l’organisation.
- * Permettre une meilleure utilisation des potentialités des RH et attirer des RH de qualité.
- * Rendre la GRH dans sa globalité plus adéquate, de plus, la PSRH peut influencer les prises de décisions de l’organisation.
Toutefois, la PSRH n’a pas que des avantages, elle présente également des inconvénients, on peut, citer quelques uns :
- * Les coûts énormes qu’elle exige.
- * Le niveau de complexité plus élevé dans les prises de décisions10.
9 Thierry wils jean –yres le louarn Gilles Guérin « planification stratégique des RH » les presses de l’université de Montréal 1992 Pages 9-10-43-44
10 Sekiou , Blondin , fabi , boyad « GRH » de boeck université Pages 75, 76
4. Résultats possibles
Les organisations qui ont fait l’expérience de la PSRH mentionnent des résultats positifs comme ceux-ci :
- * L’intégration réussie des RH au plan stratégique de l’organisation.
- * La meilleure utilisation des RH.
- * De meilleurs procédés pour le recrutement et la sélection.
- * De meilleurs programmes d’évaluation des performances
- * De meilleurs programmes de formation et de perfectionnement des connaissances des RH etc…11.
5. Facteurs de réussite
De nombreux facteurs doivent être considères lors de l’implantation d’un processus de PSRH comme :
* L’implication de la direction générale : celle-ci doit être persuadée que la PSRH est le meilleur instrument pour atteindre les objectifs organisationnels.
* La considération de tous les éléments des environnements interne et externe de l’organisation.
* La planification stratégique globale de l’organisation : une PSRH ne pourrait être implantée si elle ne pouvait être intégrée à une stratégie d’ensemble de l’organisation.
* L’utilisation optimale des RH disponibles : si l’organisation sait exploiter ses RH au maximum, elle pourra atteindre plus rapidement ses objectifs.
* La réalisation progressive du processus de PSRH : si l’organisation voit la PSRH, comme un processus continu, elle peut démarrer sans nécessairement posséder toute l’expertise, elle s’ajustera au fur et à mesure qu’elle accumulera les données nécessaires.
* La qualité des informations sur les RH12.
11 Sekiou, Blondin, fabi, boyad « GRH » de boeck université Pages 75, 76.
12 Sekiou, blondin, fabi, boyad « GRH » de boeck université Pages 75, 76.
6. limites de l’approche PSRH
La PSRH cherche avant tout à identifier les systèmes RH pertinents ou spécifiques afin de générer les compétences, comportements et attitudes au travail nécessaires dans l’ajustement des structures et des systèmes à la stratégie de l’organisation. De nombreuses critiques sont adressées à cette approche aux niveaux :
- * Du processus d’intégration des RH : il s’agit beaucoup plus d’un alignement des RH que d’une véritable intégration des RH aux décisions stratégiques.
- * De la contradiction entre la recherche de cohérence externe et la cohérence interne.
- * Des problèmes de mise en œuvre 13.
13 Thierry wils Jean-yves le lauran Gilles Guérin « planification stratégique des RH » les presses de l’université de Montréal 1992 Pages 92 – 93.
III. Processus de planification des effectifs
14 Source : Sekiou, Blandin, Fabi, Boyard « GRH » de boeck université Pages : 73 – 77
Annexes n° 1
Eléments Descriptions
IMPORTANCE
les coûts élevés de la capitale humaine ne cessent d’affecter les organisations.
La GRH en en tant que discipline, progresse d’avantage au lieu de rester stable.
Les services des RH reçoivent de plus en plus de mandats pour mieux cerner l’avenir (pouvoir).
IL existe plus de liens dans les grandes, organisation entre la planification des RH et la planification globale de l’organisation.
Les différentes entre les divers secteurs d’activités économiques rendent la planification de la main-d’œuvre indispensable. par exemple la croissance des activités dans le secteur de la haute technologie a engendré une pénurie de spécialistes hautement qualifiés dans le domaine, alors que la diminution des activités dans le secteur de textile, a favorisé sur plus de main-d’œuvre sur le marché du travail.
OBJECTIFS
Elaborer des programmes pouvant prévoir les besoins en main-d’œuvre pour toutes les catégories professionnelles de l’organisation.
Prévoir les contraintes financières et les niveaux de résultats souhaités liés au coût de la main-d’œuvre.
Utiliser efficacement les divers programmes d’accès à l’égalité pour que les qualifications de chacun soient exploitées adéquatement.
Attirer suffisamment de main-d’œuvre lors des démarches entreprises pour recruter de nouvelles compétences sur le marché du travail.
Définir les structures du travail et rendre possible une information qui permettre d’élaborer pour les salariés des programmes de formation, de motivation etc.
Fournir des informations pour la planification globale (stratégique et opérationnelle) de l’organisation.
Donner l’occasion à la haute direction de se rendre compte de l’importance des RH15
15 source : Sekiou, Blondin, Fabi, Boyad « GRH » de boeck université Pages 73 -77.
IV. Techniques de planification
1. Utilité
Il existe à la fois des techniques, quantitatives et qualificatives pour prévoir les effectifs dans une organisation. Ces techniques peuvent être simples ou complexes mais elles permettent généralement toutes d’établir des approximations, dans un environnement très changeant, sur ce qu’une organisation anticipe au sujet de ses RH pour le futur.
Les principales techniques qui peuvent être utilisées par le planificateur sont la planification par des experts par unités et en fonction de facteurs.
2. Experts
* Opinions : cette technique est fondée sur une évaluation faite par un expert (ou des experts) qui se sert de son expérience et de son intuition pour déterminer les besoins futurs en RH. Elle est reconnue.
Comme étant la technique la moins perfectionnée, la plus simple à utiliser et à cause de sa base intuitive la moins précise, par contre, cette technique est la plus utilisée par les organisations.
* Delphi : cette technique à pour but d’obtenir une opinion globale d’un groupe d’experts. Elle consiste à répondre à des questions soumises à chaque expert individuellement et séparément sous forme de questionnaires.
Cette technique fait appel à un agent intermédiaire qui recueille les questionnaires et les résumes. Les mêmes questionnaires sont soumis avec le résumé du premier groupe d’experts, à un autre groupe.
Il est possible de recommander l’envoi des questionnaires aux experts jusqu’à ce qu’un consensus soit retenu.16
