La carte stratégique Holmarcom illustre les axes stratégiques prioritaires du groupe, facilitant un modèle partagé entre ses filiales. Cet article analyse les liens de cause à effet qui transforment les capacités immatérielles en résultats financiers et clients tangibles.
- Lecture de la carte stratégique du groupe Holmarcom :
La carte stratégique du groupe permet de définir les axes stratégiques prioritaires du groupe et favorise l’émergence d’un modèle partagé par l’ensemble des filiales.
Les liens de cause à effet décrivent le parcours qu’empruntent les améliorations des capacités des actifs immatériels pour être traduites en résultats tangibles sur le plan financier ou celui du client.
Essayons de lire la carte stratégique du groupe Holmarcom :
Le groupe s’est lancée dans une stratégie visant à améliorer sa performance financière par le biais de deux thèmes stratégiques : la croissance et la performance.
Le thème de la croissance sur l’axe financier est réalisé grâce à la croissance des recettes venant d’une accélération de la croissance interne en approfondissant les relations avec les clients actuels, et du développement du potentiel de croissance externe par la conquête de nouvelles sources de revenus. Le thème de la performance se concrétise grâce à une meilleure gestion des atouts internes issue de l’amélioration de la structure des coûts et d’une gestion rigoureuse des actifs.
L’axe client est au cœur de la stratégie du groupe. En effet, le groupe prévoit de se démarquer aux yeux de ses clients en mettant à leur disposition des produits & services qui offrent la meilleure combinaison possible « prix, délai, assortiment, marque, service » tout en veillant aux principes de base qui sont une excellente « qualité perçue » et une « étroitesse de la relation » client / fournisseur. Cette proposition de valeur a pour motivation principale : la satisfaction du client qui sous-entend la fidélisation des clients existants et l’acquisition de nouveaux clients.
En ce qui concerne l’axe des processus internes, le groupe se doit d’assurer son concept de base : l’excellence opérationnelle. Le point crucial pour la stratégie d’amélioration des
processus opérationnels est de développer une infrastructure souple qui puisse soutenir la croissance venant à la fois de nouveaux produits et de ceux existants. Un programme d’amélioration continue des processus se révèle également vital pour l’excellence opérationnelle.
L’ambition du groupe étant d’aller au-delà de l’excellence opérationnelle, le processus de gestion des clients est ainsi mis en avant. Les filiales mettront l’accent sur le renforcement de la gestion de la relation, la mise au point de solutions novatrices, le service après vente et le conseil aux clients.
Pour promouvoir sa stratégie d’intimité client, le processus d’innovation se concentre sur le pilotage de nouveaux produits et services pour offrir aux clients une offre différenciée et rentable.
L’axe apprentissage organisationnel définit les compétences, le savoir-faire, la technologie et l’ambiance de travail nécessaires pour soutenir chacun des thèmes stratégiques. Pour le groupe, l’accent sera mis sur la réorientation des compétences et le développement des talents et leur potentiel par la multiplication des actions de formation, la gestion de carrière et la mise en œuvre de facteurs de motivation du personnel.
Les systèmes d’information attirent également l’attention du groupe dont la volonté est de poursuivre l’amélioration des outils d’informatiques que l’on veut à la fois plus simples, plus communicants et au service des utilisateurs. Un dernier élément porte sur la motivation et la promotion de l’initiative personnelle. Le groupe propose la mise en œuvre d’une organisation horizontale qui repose non pas sur les tâches ou les fonctions, mais sur les processus transversaux où les gestionnaires de ces processus sont responsables du processus entier depuis l’innovation jusqu’au
service après vente, en leur donnant l’autorité pour prendre des décisions relatives à leurs activités et intégrer les fournisseurs et les clients dans la chaîne de valeur.
Comme nous l’avons précisé précédemment, les objectifs de cet axe sont transversaux et forment un
« socle global » qui impacte la performance dans son ensemble. C’est pour cela que nous ne chercherons pas à les relier de façon individuelle à des objectifs précis des trois autres axes.
La définition des indicateurs stratégiques :
L’étape qui suit la définition de la carte stratégique est l’identification des indicateurs de mesure avec leurs valeurs cibles.
L’indicateur de mesure identifie la nature de l’information nécessaire pour contrôler la réalisation des objectifs stratégiques, la valeur cible identifie quant à elle le degré de la performance recherchée.
Rappelons que notre projet Balanced Scorecard a pour objectif de favoriser le déploiement de la stratégie du groupe. Ceci se passe au niveau de la Holding, puisque c’est à ce niveau que sont identifiés les principaux leviers d’action collectifs qui vont permettre d’atteindre les objectifs généraux.
Ce concept de déploiement implique ainsi un processus « top – down », dans lequel les indicateurs de mesure sont fixés dans un premier temps au niveau le plus élevé de la hiérarchie, la direction générale du groupe, déclinés aux échelons inférieurs, les filiales, de façon progressive.
Le groupe Holmarcom, fort de la diversité de ses métiers, mettra en place les équilibres nécessaires pour garantir la pérennité de sa croissance et l’évolution de sa performance.
Il s’agira, en conformité avec les priorités stratégiques décrites au niveau de la carte stratégique du groupe, de fixer les orientations stratégiques par Domaine d’Activité Stratégique en cohérence avec les particularités et le potentiel de chaque filiale. Ces orientations stratégiques permettront à leur tour de déterminer les objectifs stratégiques par filiale et par conséquent les indicateurs de mesure et leurs valeurs cibles ; le point de départ sera ainsi une valeur cible pour chaque Domaine d’Activité Stratégique dont l’atteinte dépendra de la contribution équilibrée de chaque filiale faisant partie du Domaine d’Activité Stratégique en question, qui participera à son tour à l’atteinte de l’objectif de croissance et de performance du groupe.
La description des orientations stratégiques par Domaine d’Activité Stratégique ne fera pas partie de cette thèse qui a plutôt pour objectif d’initier la mise en place du Balanced Scorecard et de démontrer l’intérêt de cet outil de gestion pour le groupe en fournissant la démarche à adopter pour sa conception.
En revanche, je présenterai, ci-après, une proposition d’indicateurs qui se concentre sur la responsabilité envers les actionnaires et sur quelques thèmes pour les clients, les processus et l’apprentissage organisationnel ; les indicateurs à définir s’avèrent trop dissemblables entre les filiales pour que le compte rendu puisse être standardisé.
- ROE – rentabilité des capitaux propres
- ROCE – Rentabilité économique
- Retour sur investissement
- Croissance du chiffre d’affaires et du résultat d’exploitation
- Niveau d’investissement
- Efficacité du fonds de roulement
Axe financier
- Part de marché, par segment de clientèle
- Part du portefeuille clients (clients exclusifs – Clients acquis à 50%)
- Par du chiffre d’affaires des nouveaux clients
Axe client
- Nouveaux produits & services
- Amélioration de la performance des installations et des processus
- Gestion de la relation client
Axe processus internes
- Développement des compétences > Budget de formation
- Engagement du personnel > Nombre de départs
- Attirer les talents > Recrutements de profils pointus
- Amélioration de la capacité des systèmes d’information