Le contrôle de gestion Holmarcom s’inscrit dans une démarche de pilotage multidimensionnel de la performance, illustrée par l’implémentation du Balanced Scorecard. Ce mémoire analyse l’évolution du concept de performance et son intégration dans le contexte spécifique du groupe au Maroc.
Chapitre 2
La problématique de la thèse professionnelle
J’ai présenté précédemment la mission de la Holding, ses objectifs pour le groupe et son organisation. Dans ce chapitre, j’étalerai la problématique et le cadre de la thèse professionnelle.
Le domaine d’intervention actuel du contrôle de gestion groupe :
Nous avons vu dans le paragraphe précédent (paragraphe 1.2.2 – chapitre 1) un descriptif général des missions de la fonction contrôle de gestion au sein de Holmarcom. Dans ce paragraphe, je vais m’attarder sur le rôle de cette fonction en tant qu’interface entre la Holding et ses différentes filiales pour le pilotage du cycle de gestion du groupe ; autrement dit, l’animation du processus prévisionnel.
Il est nécessaire de noter que le contrôle de gestion est implanté au niveau de chacune des filiales.
Dans un groupe, la pertinence du contrôle de gestion repose sur son système d’information. Il doit par conséquent permettre de mesurer les résultats réels et de les comparer aux prévisions, tout en étant en phase avec la structure des métiers de ses filiales.
A cet égard, la fonction contrôle de gestion de Holmarcom a procédé à l’organisation du processus budgétaire et de reporting du groupe, c’est-à-dire la remontée d’informations comptables, financières mais aussi de production, ou commerciale vers la Holding, selon des normes et des délais prédéfinis ; et ce grâce à la définition de procédures de gestion communes à l’échelle du groupe, et de modèles de liasses budgétaires et de reporting uniformisées.
Par ailleurs, le contrôle de gestion groupe apporte aux filiales son expertise financière sur tous dossiers mais aussi les accompagne d’une manière générale dans l’amélioration de leur processus prévisionnel. De ce fait, il est sollicité par les contrôleurs de gestion des filiales pour :
- Les assister dans l’élaboration de leurs prévisions budgétaires pour garantir un maximum de fiabilité prévisionnelle ;
- Les aider dans le pilotage de la performance par le suivi de l’exécution des budgets, qui font l’objet de re-prévisions trois fois par an ;
- Participer à l’occasion des reportings périodiques au processus d’analyse des écarts entre les données prévisionnelles issus du processus budgétaire et les données réelles.
La contribution de la fonction contrôle de gestion du groupe au pilotage des activités des filiales se base ainsi sur les outils prévisionnels qui sont principalement le budget et les plans d’investissements, et les outils d’appui comme la comptabilité générale pour constater les résultats, la comptabilité analytique pour le suivi des marges, le contrôle budgétaire et le reporting pour l’analyse et l’explication des écarts, enfin les tableaux de bord opérationnels pour la présentation d’analyses spécifiques à chaque filiale.
Les informations financières remontées des filiales font l’objet, au niveau de la Holding, d’un reporting consolidé permettant une vision globale et transversale du groupe.
Un document de synthèse est ainsi établi périodiquement présentant les principaux résultats du groupe (chiffre d’affaires, marges réalisées, valeur ajoutée, résultat d’exploitation, évolution des effectifs, …).
La définition de la problématique de la thèse professionnelle :
1. Description du système prévisionnel du groupe :
Le système prévisionnel au niveau du groupe revient à construire des budgets par filiale, bouclés par des documents de synthèse (compte de résultat, budget de trésorerie et bilan prévisionnel), reposant sur des objectifs de ventes et des conditions de production bien définis et réajustés en fonction de l’évolution de la conjoncture.
La procédure budgétaire mise en place par le contrôle de gestion groupe précise un cadre de fonctionnement pour le système prévisionnel du groupe. Elle met à la disposition des filiales des canevas communs de liasses budgétaires leur servant de base pour la préparation de leurs prévisions budgétaires et leurs reportings financiers trimestriels.
Cette procédure budgétaire décrit les différents supports à utiliser et définit les grandes lignes concernant les informations opérationnelles (non financières) devant accompagner les prévisions chiffrées : il s’agit par exemple des informations sur l’environnement économique de la filiale, son influence en termes de parts de marché ou de volume global d’activité, l’explication des performances réalisées par l’analyse des écarts entre le réalisé et le budgété, l’exposé des contraintes internes et externes, les opportunités et les menaces afférentes aux produits, l’état de la concurrence, …
Ces informations tendent d’apporter un éclairage sur les résultats réalisés et d’expliciter les hypothèses retenues pour les prévisions budgétaires.
Chaque filiale fournit sa note de synthèse où l’apport du gestionnaire de la filiale reste indéniable. Chaque gestionnaire apporte sa propre vision en fonction de sa manière personnelle d’aborder le pilotage et de ses propres préoccupations et enrichit ce cadre proposé au niveau de la procédure budgétaire groupe par toute information opérationnelle jugée nécessaire.
2. Améliorations à apporter au système prévisionnel du groupe :
La description du système prévisionnel actuel met en relief l’effort qui a été fourni par la fonction contrôle de gestion groupe jusque là pour structurer et mettre en place un système d’information fluide, permettant de disposer des informations financières mais aussi non financières nécessaires pour cerner l’activité des différents métiers et filiales.
Or, il s’avère important de souligner que les efforts du contrôle de gestion groupe ont été axés dans un premier temps sur le cadrage des éléments de nature financière remontés des filiales, vu leur importance pour l’évaluation de la performance réalisée ; les liasses budgétaires et de reportings mises à la disposition des filiales constituent un des moyens indéniables pour la maîtrise de l’information financière.
Tel qu’il se présente aujourd’hui, le volet non financier du système prévisionnel est laissé à l’appréciation du gestionnaire de la filiale. On porte ainsi plus d’attention sur une information opérationnelle plutôt que sur l’autre, selon le vécu, l’expérience et la sensibilité du gestionnaire.
Par ailleurs, et dans un souci d’amélioration des outils du contrôle de gestion groupe, il s’avère nécessaire aujourd’hui de l’adapter aux nouveaux objectifs de suivi et de pilotage de la performance, dans le but de permettre un meilleur couplage entre le budget, la stratégie de la filiale et les objectifs du groupe.
En d’autres termes, le système du contrôle de gestion devra être complété par un système d’information supplémentaire permettant de suivre les points clés du métier de la filiale et de cerner tout élément, interne ou externe, susceptible d’influencer ses perspectives d’évolution.
Ce système d’information supplémentaire accompagnant le processus prévisionnel devra fournir une image complète des valeurs ajoutées des activités des filiales et permettre d’argumenter l’orientation de la filiale, de mettre en place une culture d’actions de progrès continue et sera construit « sur mesure », en cohérence avec les objectifs globaux du groupe.
L’accent sera davantage mis sur les mesures de progrès vis-à-vis de jalons stratégiques et d’indicateurs relatifs plutôt que sur l’analyse du compte budget/réel.
Cette amélioration des pratiques d’élaboration budgétaire offrira 3 leviers au management de la filiale :
- Efficacité accrue dans sa mission quotidienne ;
- Meilleure compréhension et application de la stratégie ;
- Pertinence accrue des prévisions.
Par ailleurs, aborder cette problématique reviendrait à mettre en place un nouvel outil de pilotage de la performance qui repose sur le principe que la performance financière est fonction de la réalisation des objectifs non financiers et qui permet de créer un lien étroit entre budget et stratégie.
Il s’agit d’appréhender la performance selon une approche multidimensionnelle.
L’approche du Balanced Scorecard a suscité mon intérêt afin de mettre à la disposition du groupe et de ses filiales un instrument de gestion qui permet le pilotage multidimensionnel de la performance grâce aux principes de la communication de la stratégie et de l’alignement des actions aux buts stratégiques, et qui part du principe que pour mesurer la performance, les seuls critères comptables et financiers ne suffisent pas ; les actifs intangibles de l’entreprise participent également à sa performance.