La création de valeur pour le groupe est au cœur de l’application du Balanced Scorecard dans le groupe Holmarcom, permettant un pilotage multidimensionnel de la performance. Cet article analyse l’évolution du concept de performance dans un contexte marocain, en mettant l’accent sur l’amélioration continue.
Axe client
Le schéma ci-après reprend la mission de la Holding qui sera représentée et évaluée au niveau le plus élevé de notre Balanced Scorecard pour mettre en avant son caractère à long terme dominant.
Mission
Actionnaires
Filiales
Participation au succès des filiales
Amélioration continue de la performance du groupe
Création de valeur pour le groupe
Amélioration continue de la performance du groupe :
Pour atteindre l’objectif stratégique de l’amélioration continue de la performance du groupe, qui sous-entend la réponse aux attentes de création de valeur pour garantir la confiance et la fidélité renouvelées des actionnaires, trois objectifs spécifiques ont été retenus :
Optimiser l’allocation des ressources :
La création de valeur durable pour l’actionnaire impose des choix de portefeuilles rigoureux pour allouer les capitaux de manière équilibrée.
Pour notre Holding, la décision de financer une activité ou d’entériner un nouveau projet se base indéniablement sur trois dimensions critiques : Avantage concurrentiel, Retour sur investissement et Croissance : Cet ordre est important du fait que sans avantage concurrentiel, le retour sur investissement baisse ; et sans retour sur investissement suffisant, la croissance détruit de la valeur.
Equilibrer la croissance et le risque :
Tout projet est appréhendé dans son contexte économique, le critère de retour sur investissement à lui seul n’étant pas le seul indicateur pour juger la rentabilité. La notion de risque est également prise en compte pour l’allocation du capital.
Il s’agit pour la Holding d’assurer systématiquement à l’occasion de l’étude de chaque projet d’investissement une revue factuelle des retours sur investissement observés dans des activités comparables pour situer l’opportunité présentée : activité à retours sur investissements élevés ou faibles, présentant ou pas des opportunités de croissance ; certaines activités peuvent présenter une position actuelle performante mais matures, ce qui impose de prévoir des ponts ou des liens économiques sur des marchés adjacents.
Initier et stimuler la croissance rentable :
La création de valeur pour l’actionnaire passe également par les capacités de la Holding à proposer et à initier de nouveaux projets qui sont sources d’avantages concurrentiels et retours élevés. Une veille stratégique est ainsi incontournable pour intégrer de nouvelles activités à potentiel de croissance rentable et encourager l’élargissement à des activités adjacentes permettant d’augmenter le taux de croissance durable et de susciter une amélioration de la valorisation par le marché.
Participation au succès des filiales :
En se positionnant dans ce volet, le système client de la Holding est composé des différentes filiales. La volonté de la Holding est de participer de manière opérationnelle au succès de ses filiales.
Rappelons que la stratégie de la Holding se base sur le thème de l’excellence opérationnelle.
Plusieurs scénarios peuvent être appréhendés pour que la Holding puisse stimuler le succès des filiales, nous avons retenu quatre objectifs spécifiques décrits ci-après :
Initier l’amélioration des procédures, processus et outils de gestion :
Projet Balanced Scorecard :
C’est dans ce sens que le projet du Balanced Scorecard a été initié afin de mettre à la disposition des filiales un outil de pilotage de la performance qui leur confère l’opportunité de disposer des avantages indéniables d’un cadre stratégique institutionnel, qui servira de base pour la définition de leurs propres stratégies suivant une méthodologie structurée permettant de fédérer toutes les ressources et orienter tous les efforts autour d’un projet commun.
Système de gestion de valeur des clients :
La satisfaction du client étant l’objectif dominant de l’axe client de la stratégie institutionnelle, l’orientation de la Holding est de mettre en place un système de gestion de valeur pour surveiller de près l’attitude, le besoin et les attentes potentielles des clients. Plusieurs démarches peuvent être mises en œuvre : boîtes à idées, numéros verts, enquêtes de satisfaction périodiques, …
Une réflexion devra être menée dans ce sens par les gestionnaires des filiales pour choisir le moyen le plus adéquat en fonction du métier particulier de chaque filiale ; les propositions seront présentées à la direction générale du groupe.
En parallèle, chaque filiale devra étoffer sa base de données des clients qui se veut désormais plus dynamique, dans laquelle chaque fiche-client comprendra, en plus des informations traditionnelles, des informations de veille permettant de connaître par exemple l’estimation des besoins des clients habituels, les autres fournisseurs, le panier d’achat chez l’entreprise, le chiffre d’affaires réalisé avec le client, l’ancienneté de la relation.
Ce suivi devra permettre également de surveiller de très près la défection des clients afin d’en réduire le plus possible l’amplitude, en cherchant d’abord les raisons d’abandon et identifier celles auxquelles on peut porter remède et en estimant le profil perdu par client parti.
Création ou renforcement de l’activité Recherche & Développement :
Etre à la pointe de l’innovation, tel est la volonté du groupe dans sa recherche de l’excellence opérationnelle. C’est sur ce postulat que repose cet objectif de création, ou le cas échéant, le renforcement de l’activité Recherche & Développement dans les filiales, qui s’avère un facteur majeur du succès futur des filiales.
Le développement de cette activité permettra la mise au point ou l’amélioration de procédés et de produits ; les filiales sauront ainsi rester en phase avec l’évolution des attentes de leurs clients, en cernant leurs besoins latents, leurs besoins non exprimés et même ceux non encore perçus par les clients eux même.
Démarche qualité :
Le groupe entend s’impliquer dans une démarche de qualité totale, initiée dans certaines filiales. Cette démarche permettra le maintien de la certification obtenue par ces filiales, et l’obtention de certification pour le reste des filiales.
Les filiales devront œuvrer dans ce sens et procéder aux démarches qui s’imposent. Elles présenteront un plan d’action détaillé et un calendrier de réalisations à la Holding.
Mettre à la disposition des filiales l’expertise métier et le savoir faire des compétences internes de la Holding :
La Holding dispose d’une expertise métier assurée par une équipe de jeunes talents tous dynamiques et motivés pour accompagner la Holding dans ses démarches de progrès vis-à-vis des filiales.
Une polyvalence conjuguée à une forte technicité sont les atouts des compétences internes de la Holding dont les interventions couvrent plusieurs domaines : juridique, immobilier, finance, comptabilité, gestion fiscale, gestion de projets, maîtrise d’ouvrages, …
Favoriser les différentes synergies possibles :
Aider au partage des meilleures pratiques :
De par sa position, la Holding dispose d’une maîtrise incontestable des activités et des modes de fonctionnement des entreprises du groupe. L’objectif de la mise en œuvre de cette synergie est de faire bénéficier les filiales d’un réel benchmarking issu de leur appartenance à un groupe diversifié où l’ambition commune est la recherche de l’excellence opérationnelle.
Le rôle de la Holding est double. D’une part, proposer des solutions réussies à ses filiales pour résoudre une problématique ou réformer un processus grâce à la mise en œuvre des meilleures pratiques déjà vécues, sans essayer de réinventer ce que d’autres ont préalablement fait. D’autre part, décloisonner les contacts entre entreprises du groupe et encourager la culture de partage des systèmes et outils fiables avec un état d’esprit ouvert, et ce en veillant à organiser des rencontres régulières entre gestionnaires des filiales, mais aussi entre responsables de processus comparables pour bénéficier mutuellement de leurs expériences respectives.
Promouvoir les ventes croisées :
Une source de synergies vient également de la promotion des ventes de produits & services intragroupe pour que les filiales contribuent mutuellement à leur croissance. Le rôle de la Holding repose sur l’incitation à cette action, d’une part en mettant en place des règles claires pour définir les différentes synergies existantes et d’autre part en instaurant une politique de communication soutenue pour assurer l’intégration de toute nouvelle activité.
Assurer un leadership global par l’excellence dans le management des actions de progrès :
Le rôle institutionnel de la Holding quant à la participation au succès de ses filiales ne se limite pas à initier des projets pour favoriser la croissance et améliorer la performance des filiales. Il s’agit plutôt d’assurer un leadership global dans tous les métiers par l’excellence en matière de mise en œuvre, de suivi et de contrôle de la réalisation des différentes actions de progrès.
| Axe client | |
|---|---|
| Actionnaires | Filiales |
| Amélioration continue de la performance du groupe | Participation au succès des filiales |
Optimiser l’allocation des ressources Equilibrer la croissance et le risque Initier et stimuler la croissance rentable | Initier l’amélioration des procédures, processus et outils de gestion Mettre à la disposition des filiales l’expertise métier et le savoir faire des compétences internes de la Holding Favoriser les différentes synergies possibles Assurer un leadership global par l’excellence dans le management des actions de progrès |
Axe financier
Pour une entreprise, les mesures financières renseignent les actionnaires. Mais pour une Holding, ces mesures ne sont pas les indicateurs adéquats qui permettent de savoir si elle a correctement rempli sa mission.
Par ailleurs, l’axe financier souligne l’importance de l’efficacité opérationnelle en mettant en relief les dépenses relatives au fonctionnement de la Holding.
Partant d’un tel constat, nous retiendrons pour l’axe financier un seul objectif :
Rationalisation des coûts de fonctionnement :
La rationalisation des coûts de fonctionnement devra se faire tout en assurant l’exécution de la mission de la Holding dans les meilleures conditions possibles, par la dynamisation des compétences et partenariats :
Gestion optimale des compétences :
- Optimiser la gestion opérationnelle des ressources humaines
- Favoriser l’utilisation de l’expertise métier et du savoir faire internes
- Encourager la polyvalence
Optimisation des partenariats externes :
- Encourager la reconduction de contrats positifs
- Mettre en place des partenariats rentables
| Axe financier | |
|---|---|
| Rationalisation des coûts de fonctionnement | |
| Dynamisation des compétences et des partenariats | |
| Gestion optimale des compétences | Optimisation des partenariats externes |
Axe processus internes
Il s’agit de répondre à la question : quels sont les moyens à mettre en œuvre par la Holding afin de remplir sa mission de création de valeur pour le groupe en assurant son excellence opérationnelle.
Pour notre Holding, l’excellence opérationnelle est acquise par l’amélioration continue de la qualité au niveau des différentes activités et processus.
Deux objectifs ont été retenus :
Accroître les capacités actuelles :
L’objectif de la Holding est de mettre à la disposition de ses deux groupes de clients (actionnaires et filiales) des ressources capables de répondre à leurs besoins en temps et qualité requis, dans un climat de confiance et de professionnalisme, et éviter au mieux d’avoir recours à des concours externes.
L’expérience de la Holding permet de déterminer les fonctions créatrices de valeur pour lesquelles les enjeux se posent en termes de performance vis-à-vis de ses clients mais aussi en termes de productivité interne de la Holding. Le choix est porté sur l’instauration des fonctions suivantes :
Pour satisfaire les besoins de contrôle des actionnaires :
- Gestion de trésorerie groupe
- Audit interne
Pour satisfaire le besoin d’accompagnement des filiales :
- Fonction études et développement
- Communication interne et externe
- Gestion immobilière
- Systèmes d’information
Simplifier les contacts avec les filiales :
L’objectif est d’assurer la réactivité et la prise en charge rapide des différentes requêtes émanant des filiales, ce qui requiert l’existence de règles claires et efficaces pour orienter l’action de l’ensemble des fonctions de la Holding assurant un back office pour les entreprises du groupe.
Pour ce faire, la Holding met en place un cadre de délégation réelle pour garantir l’efficacité et l’équité de son fonctionnement.
Les règles régissant les différentes interventions assurées par la Holding seront matérialisées par des procédures à communiquer aux filiales.
La liste de ces procédures sera arrêtée dans une seconde étape, car elle nécessite la contribution active et l’implication de toutes les fonctions concernées de la Holding.
| Axe processus internes | |
|---|---|
| S’appuyer sur des processus performants pour créer de la valeur | |
| Accroître les capacités actuelles | Simplifier les contacts avec les filiales |