L’apprentissage organisationnel au Maroc est essentiel pour le groupe Holmarcom, qui met en œuvre une politique de rénovation des systèmes d’information afin de développer les compétences de son personnel. Cette approche vise à garantir une performance optimale grâce à l’intégration de nouvelles technologies.
Axe apprentissage organisationnel
Les objectifs de l’axe apprentissage organisationnel doivent assurer que la Holding continue à progresser en technologies et en compétences de son personnel.
Deux objectifs sont retenus :
- Développer la gestion de l’information :
Pour maintenir le niveau de performance requis, la Holding met en place une politique de rénovation des systèmes d’information par l’acquisition de nouveaux logiciels, d’abord pour faciliter le traitement et la gestion de l’information en interne, mais aussi pour accompagner la mise en œuvre des divers projets initiés par la Holding.
Pour le premier volet, la priorité sera porté sur :
- Le changement du logiciel de comptabilité ;
- La mise à jour du logiciel de consolidation.
Pour le second volet, il s’agit de l’acquisition de logiciels dédiés à :
- La gestion de la performance CPM (Corporate Performance Management) ;
- La gestion de projets.
- Valoriser le capital humain :
Pour une Holding, l’élément humain constitue le fond de commerce de demain auquel on accorde une attention toute particulière.
La valorisation du capital humain implique une politique des ressources humaines qui touche tous les facteurs humains : politique de rémunération, de formation, de gestion de carrière, …
Les leviers d’actions suivants ont été repérés :
- Maintenir et développer les compétences au meilleur niveau :
Par la multiplication des actions de formation et d’accompagnement sur le terrain. Par ailleurs, il s’agit de la mise en place de plans de formation annuels préparés par collaborateur pour assurer l’adéquation des profils aux postes et adapter les compétences. Ces plans de formation devront prendre en compte également l’évolution des filières métiers et ce qui en résulte pour les compétences.
- Améliorer le système de reconnaissance :
Par la mise en œuvre du système de notation afin que chaque responsable puisse évaluer son équipe sur la base d’éléments clairs, acceptés et partagés par tous les collaborateurs. Les résultats obtenus seront communiqués à l’évalué et détermineront son enveloppe annuelle de gratification mais aussi son évolution au sein de l’organisation.
Cette démarche a également l’avantage d’inciter les collaborateurs à définir les bons objectifs de façon participative puisqu’ils auront la certitude que les succès sont célébrés et récompensés.
Ci-après un tableau reprenant les objectifs de l’axe apprentissage organisationnel :
| Axe apprentissage organisationnel | |
|---|---|
| Assurer que la Holding continue à progresser en technologies et en compétences de son personnel | |
| Développer la gestion de l’information | Valoriser le capital humain |
Rénover les systèmes d’information actuels :
Acquisition de nouveaux logiciels dédiés à :
| Maintenir et développer les compétences au meilleur niveau Améliorer le système de reconnaissance |
La consolidation des différents éléments présentés précédemment donnera l’architecture du Balanced Scorecard de notre Holding :
| Axe client | Actionnaires | Filiales |
| Amélioration continue de la performance du groupe | Participation au succès des filiales | |
| Optimiser l’allocation des ressources Equilibrer la croissance et le risque Initier et stimuler la croissance rentable | Initier l’amélioration des procédures, processus et outils de gestion Mettre à la disposition des filiales l’expertise métier et le savoir faire des compétences internes de la Holding Favoriser les différentes synergies possibles Assurer un leadership global par l’excellence dans le management des actions de progrès | |
| Axe financier | Rationalisation des coûts de fonctionnement | |
| Dynamisation des compétences et des partenariats | ||
| Axe processus internes | S’appuyer sur des processus performants pour créer de la valeur | |
| Assurer que la Holding continue à progresser en technologies et en compétences de son personnel | ||
| Développer la gestion de l’information | Valoriser le capital humain | |
| Axe apprentissage organisationnel | Rénover les systèmes d’information actuels :
| Maintenir et développer les compétences au meilleur niveau |
Acquisition de nouveaux logiciels dédiés à :
| Améliorer le système de reconnaissance | |
Conclusion générale
Pourquoi faut-il repenser le mode de pilotage de la performance ? Quel outil répond au mieux aux besoins de pilotage de la performance globale ? Quelle forme un tel outil prend-il dans sa conception et son organisation ? Comment peut-il être appliqué ? Ce mémoire s’est structuré autour de ces questions, une application de l’outil proposé qu’est le Balanced Scorecard conclut ce travail.
L’accent a été porté sur la démarche de conception de cet outil au sein d’un groupe où la diversité des activités et métiers constitue la particularité de notre contexte d’étude qui s’est restreinte, comme nous avons vu, à proposer un modèle de Balanced Scorecard pour le pilotage des activités du groupe et de la Holding.
Afin de compléter le cadre de cette étude, j’estime nécessaire de rappeler certains concepts de base du Balanced Scorecard.
En effet, l’approche ne se résume pas à l’utilisation d’un cadre pour organiser la réflexion sur la mise en place d’indicateurs supplémentaires, c’est un processus de gestion de ces indicateurs pour porter l’organisation en avant. Il s’agit d’un outil de communication et de clarification de la stratégie. Concernant désormais toute l’organisation, la stratégie se doit d’être partagée et sa progression mesurée.
« Le Balanced Scorecard est avant tout un outil qui permet de mettre en œuvre la stratégie, pas de l’élaborer » (Kaplan & Norton). Même s’il permet d’aider les dirigeants dans une formulation mieux structurée de la stratégie, le Balanced Scorecard est situé en aval de la conception de la stratégie, dans les phases de mise en œuvre. Partant de l’observation selon laquelle les conditions de réussite d’une entreprise résident dans « sa capacité à exécuter la stratégie », les auteurs suggèrent que la mise en œuvre est autant, sinon plus importante que la stratégie elle-même.
Par ailleurs, la mise en œuvre du Balanced Scorecard n’est pas une œuvre solitaire. L’outil de pilotage cherche à orienter le comportement des acteurs dans le sens de l’accomplissement des objectifs stratégiques. « Chaque collaborateur de l’entreprise doit comprendre son rôle et la façon dont il contribue au succès de la stratégie telle qu’elle a été définie. Une simple description des postes ne saurait ainsi suffire, elle doit être élargie aux objectifs et moyens dont les salariés disposent pour les atteindre. Une présentation concrète, compréhensible et datée de la stratégie globale permet de créer une motivation à tous les niveaux de l’entreprise et constitue en cela un levier essentiel » (Kaplan).
Précisons également que l’outil du Balanced Scorecard doit permettre « l’identification et le soutien des stratégies émergentes ». Un « apprentissage en double boucle » doit s’opérer en utilisant les réunions de direction pour réfléchir aux hypothèses derrière la stratégie et accepter de modifier ces hypothèses (Kaplan & Norton). C’est en ce sens que les auteurs entendent « transformer la stratégie en un processus continu ».
Aussi, pour Kaplan et Norton la stratégie est une étape dans un continuum. Celui-ci débute avec la mission de l’organisation « ce pourquoi nous existons », par l’explicitation des valeurs clés « ce en quoi nous croyons » et de la vision « ce que nous voulons être ». Puis intervient la stratégie stricto sensu « notre plan d’action ». Le Balanced Scorecard va alors permettre son « application et sa mise au point». Le processus stratégique apparaît ainsi comme un processus décomposé, dans le temps, par des phases successives depuis la mission jusqu’à la mise en œuvre, en passant par les plans d’actions, et dans l’espace par le déploiement de la stratégie au niveau des centres de profit jusqu’aux objectifs personnel des salariés.
Enfin, avant de s’engager dans une démarche de Balanced Scorecard, il faut bien comprendre que tout commence par une réforme de la manière de penser, de concevoir la stratégie et de piloter. Les organisations qui accordent du prix à la vision, à la communication, à la participation ainsi qu’à l’initiative et à l’innovation devraient trouver dans le Balanced Scorecard un outil de gestion précieux et naturel.