Les théories de la motivation en GRH sont essentielles pour comprendre la fidélisation des collaborateurs. Cet article analyse des dispositifs spécifiques à la Caisse des Dépôts et confronte les résultats d’une enquête empirique avec des hypothèses théoriques sur la motivation au travail.
Les Théories de la motivation et la fidélisation
Le concept de motivation est apparu dans les années 1930 avec le développement de l’école des Relations Humaines qui s’est intéressée à l’étude de l’attitude des hommes au travail, leur psychologie et du comportement des groupes de travail. Cette notion a pour but de développer la performance individuelle tout en favorisant le travail collectif mais en accordant une dimension humaine à l’entreprise.
Ainsi, nous pouvons définir ce concept comme étant un processus visant à stimuler un individu à fournir un effort en vue d’atteindre un ou plusieurs objectifs. Dans ce sens, nous allons nous pencher uniquement sur les quelques théories qui s’intéressent à susciter une certaine motivation chez un individu ou un groupe afin de satisfaire un besoin ou d’atteindre un objectif.
Pour fidéliser les collaborateurs, l’entreprise cherche à mettre en place des actions visant à répondre à leurs attentes. Tandis que les théories de la motivation que nous allons rappeler ici s’intéressent aux besoins ressentis par les individus et aux conditions qui les poussent à les satisfaire.
Peu importe les moyens déployés pour fidéliser les collaborateurs, il est important que ces derniers se sentent valorisés, engagés et impliqués. Une fidélisation réussie dépend également d’un bon climat social qui permet de créer des sources de motivation pour le collaborateur.
Dans cette partie, je vais me référer aux Fiches Outils Ressources Humaines sur Les Théories de la Motivation rédigées par Saulnier17 de l’IAE de Toulouse. Ce chercheur reprend la théorie de Maslow (1943) (Maslow’s hierarchy of needs), selon laquelle tout individu au travail ressent des besoins à satisfaire afin qu’ils deviennent sources de motivation.
Il propose de classer et hiérarchiser ces besoins dans un schéma pyramidal sur trois niveaux indiquant différents besoins de satisfaction : besoins fondamentaux ou essentiels (basic needs), besoins psychologiques (psychological needs) et besoins d’auto-satisfaction (self-fulfillment needs). La théorie expose l’idée selon laquelle un besoin satisfait permet d’accéder à un besoin du niveau supérieur. Je regroupe ceci dans le schéma ci-dessous :
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Figure 3 : Les besoins des collaborateurs satisfaits en appui de certains leviers de la politique RH de l’entreprise.
Voici autant de leviers dont disposent les Ressources Humaines pour faire naître la motivation des collaborateurs tout en les faisant adhérer aux démarches de management. De son côté, (Gaddam, 2008, p. 48)18 cite quelques autres déterminants pour motiver ses salariés tels que : « des packages financiers avantageux, l’environnement de travail, l’équilibre vie professionnelle / vie privée, la formation, le support interne et externe, le développement professionnel, la planification de carrière, des collègues inspirants, l’attachement émotionnel, ou encore des possibilités de travailler de la maison, la flexibilité dans les heures de travail, la satisfaction sociale et mentale, du challenge dans le travail, une garantie d’emploi, l’obtention de projet, etc. ». [Traduction faite dans (Taburiaux-Meunier, 2019, p. 22)19]
De mon point de vue, la motivation d’un individu ne dépend pas uniquement de lui, mais aussi et surtout de son environnement professionnel. Il peut être plus ou moins engagé dans les missions qui lui sont attribuées selon son degré de motivation.
Quant à la fidélisation, elle résulte de l’équation proposée par Chaminade qui est [16]:
Fidéliser = attirer les talents + maintenir les compétences + avoir des salariés qui s’investissent dans leur entreprise et leur travail.
Le raisonnement que je propose est qui me semble être essentiel est le suivant : un collaborateur motivé et investi, dont les talents et les compétences sont reconnus par l’employeur, est plus réceptif à la fidélisation. En effet, un collaborateur investi est libre de prendre des décisions. Son besoin d’accomplissement est satisfait car il se sent utile et nécessaire à l’organisation.
Un collaborateur motivé n’a aucune envie de quitter l’organisation dans laquelle il travaille. C’est le principe même sur lequel se base la notion de fidélisation : conserver les collaborateurs sur le long terme.
Dans la littérature, certains auteurs évoquent même la notion de « Motivation du Service Public ». Je souhaite la développer dans le cadre de la seconde partie de ma recherche qui sera menée sur le terrain car elle concerne surtout les pratiques au sein d’une institution publique (ici la Caisse des Dépôts et Consignations).
Cette expression est apparue pour la première fois en 1982 pour désigner la motivation des acteurs liés à l’action publique Rainey (1982), Perry et Porter (1982). Desmarais et Gamassou (2014)20 supposent que « les comportements individuels des agents publics ne sont pas uniquement guidés par la maximisation de l’intérêt personnel mais également par des éléments normatifs (valeurs) et affectifs (émotions) qui renvoient à des comportements altruistes. » On comprend dès lors que les candidats et collaborateurs du secteur public ne sont pas uniquement guidés par leurs intérêts personnels, mais aussi et surtout par des valeurs et attitudes qu’ils considèrent plus importantes.
Ces derniers sauront inventer des solutions qui impliquent les autres et qui prennent en compte leurs besoins personnels et professionnels.
Ainsi donc, il est plus facile pour une entreprise de développer le sentiment de fidélité chez un collaborateur motivé.
2.3 La satisfaction professionnelle : Moteur de fidélisation
Comment faire afin de rendre le travail de ses collaborateurs plus intéressant ; et pour motiver, satisfaire et fidéliser les Ressources Humaines ? Dans le dictionnaire le Robert, la satisfaction est définie comme le sentiment de bien-être, plaisir qui résulte de l’accomplissement de ce qu’on juge souhaitable.
Certains auteurs définissent la satisfaction au travail comme un état étant émotionnel positif. En l’espèce, Castel (2016) considère que La définition la plus fréquemment citée sur la satisfaction est celle donné par Loke (1976) : « l’état émotionnel agréable ou positif résultant de l’évaluation faite par une personne de son travail ou de ses expériences de travail. »
De son côté Ripon(1987) confirme cela comme en soulignant qu’il s’agit d’« un état émotionnel qui résulte de la correspondance entre ce que la personne attend de son travail, et ce qu’elle perçoit en retour. » (Roussel,1996)21 rajoute que : « la satisfaction influence les comportements de retrait tels que l’absentéisme, les retards, le départ volontaire de l’entreprise. Elle influence aussi le retrait psychologique comme la passivité et le désintérêt par rapport au travail. » De ce fait, Paillé (2004) démontre qu’un collaborateur satisfait développe un sentiment d’attachement contrairement au collaborateur insatisfait.
La notion de satisfaction nous renvoie également aux travaux de Herzberg qui, en 1959, avait présenté deux types de facteurs motivationnels intervenant sur la psychologie du travail et susceptibles de générer la satisfaction au travail. Dans cette partie, je m’inspire principalement du travail de (LOUART, 2002)22 qui introduit également d’autres facteurs de satisfactions :
Les facteurs de satisfactions extrinsèques (l’hygiène de vie) :
Herzberg parle également de facteurs d’hygiène ou motivateurs. On retrouve la rémunération sous forme de salaire et autres avantages, les conditions de travail comme les aménagements de bureau. Les relations entre hiérarchie et collaborateurs sont également des facteurs extrinsèques.
Ces facteurs ont une influence sur l’intention de rester du collaborateur. L’entreprise, à travers sa politique RH, joue un rôle important pour offrir la sécurité de l’emploi à ses collaborateurs.
Les facteurs de satisfaction intrinsèques (l’auto-motivation) :
Ils sont également appelés motivateurs car on les retrouve dans le contenu du travail au travers l’autonomie, la liberté, les responsabilités, les challenges, la flexibilité des horaires et autres aménagements comme le télétravail.
Les projets confiés aux collaborateurs doivent être assez intéressants pour créer chez eux le sentiment d’accomplissement et de reconnaissance au travail.
Dans la suite, j’expose surtout l’idée selon laquelle la satisfaction des collaborateurs dépend des conditions de travail instaurées par l’entreprise dont les relations de travail. Dans son ouvrage, Paillé (2004) remarque que la fidélisation des ressources humaines soulève la question de la qualité des relations professionnelles en fonction de la satisfaction des collaborateurs.
Ces derniers sont alors fidèles à l’entreprise s’ils sont satisfaits de leur condition de travail. Il s’agit des conditions de travail organisationnelles, physiques, sociales et financières dont résultent le sentiment d’épanouissement des collaborateurs éprouvé au travers les différents facteurs de satisfactions.
Certains auteurs ayant travaillé sur le même sujet évoquent également la satisfaction au travail comme un vecteur incontournable de la fidélisation du salarié, à l’instar de Porte et al. (1974) qui considèrent que la satisfaction est « une réaction affective, immédiate et indépendante de l’environnement professionnel, l’implication organisationnelle est au contraire une attitude qui se développe lentement sur le long terme. » (Prat dit Hauret, 2006)23 souligne que les auteurs font ainsi l’hypothèse que la satisfaction au travail précède avant tout l’implication organisationnelle.
Après avoir développé les variables en lien avec le collaborateur, c’est-à-dire « l’individu », nous allons maintenant développer d’autres variables directement en lien avec l’organisation dont l’implication organisationnelle et l’engagement au travail.
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17 https://tsm-alumni.fr/files/ALUMNI/MRH/fiches_outils/Les-theories-de-la-motivation-au-travail.pdf [consulté le 09/08/2021] ↑
18 GADDAM Soumya, (2008), « Modeling Employer Branding Communication : The Softer Aspect of HR Marketing Management », ICFAI Journal of Soft Skills, vol 2 (Issue 1), pp 45-55. ↑
19 TABURIAUX-MEUNIER Mélusine, « La marque employeur comme outil de fidélisation. Le cas de Delhaize le Lion », Mémoire de Master en Gestion des Ressources Humaines, Faculté des sciences économiques, sociales, politiques et de communication, Université catholique de Louvain Belgique, Louvain-la-Neuve, 2019, 251p. ↑
20 DESMARAIS Céline et EDEY GAMASSOU Claire, (2014), « Tous motivés par le service public ? Les liens entre position hiérarchique et motivation de service public », Revue Internationale des Sciences Administratives, 2014/1, vol 80, pp 133-152. ↑
21 ROUSSEL Patrice, Rémunération, motivation et satisfaction au travail, Economica, Paris, 1996, 306p. ↑
22 LOUART Pierre, « Maslow, Herzberg et les théories du contenu motivationnel », Les Cahiers de la Recherche, CLAREE, IAE-USTL, Lille, 2002, 18p. ↑
23 PRAT DIT HAURET Christian, (2006), « L’implication organisationnelle et la satisfaction au travail sont-ils des concepts pertinents pour les experts-comptables stagiaires ? », in Comptabilité Contrôle Audit, 2006/1 (Tome 12), Association Francophone de Comptabilité, pp 125-146. ↑