Les dispositifs RH personnalisés sont essentiels pour répondre aux attentes croissantes des collaborateurs en matière de flexibilité et d’autonomie. Cette étude analyse leur impact sur la fidélisation des employés à la Caisse des Dépôts, en confrontant des données empiriques à des hypothèses théoriques.
Les dispositifs RH : une réponse aux attentes des collaborateurs
1.3
De nos jours, les salariés sont de plus en plus exigeants vis-à-vis de leurs employeurs, car ils attendent de ces derniers qu’ils prennent en compte leurs attentes personnelles au sein de l’environnement professionnel. Pour un employeur, ces nouveaux impératifs impliquent de laisser un large espace de choix au collaborateur en matière de flexibilité, liberté et autonomie. A son tour, ce dernier attend de son employeur de pouvoir trouver l’équilibre parfait sur les deux plans : personnel et professionnel.
En matière de gestion des RH, dans une entreprise avec des collaborateurs de différents statuts, une gestion des carrières individuelles paraît nécessaire. Il devient difficile pour l’employeur d’apporter les mêmes réponses à toutes les catégories de salariés.
Dans sa thèse, (Colle, 2006)1 définit la notion de Gestion des Ressources Humaines à la carte comme « un mode de gestion personnalisé selon lequel l’organisation se rapproche du projet et des besoins personnels de chaque salarié en lui offrant divers espaces de choix dans son emploi. » D’après lui, la GRH à la carte permet d’apporter une réponse à la diversité des attentes et s’inscrit dans une optique d’individualisation de la gestion des RH en offrant divers espaces de choix au collaborateur.
En appui de ma recherche bibliographique, je vais lister les attentes des salariés et les dispositifs RH déployés par les Ressources Humaines. La mise en place des dispositifs RH a pour objectif d’apporter une réponse à ces attentes.
Colle, Cerdin et Peretti (2004) se sont déjà intéressés à l’étude de toutes les possibilités de choix mises à la disposition des salariés dans leur emploi visant à satisfaire leurs attentes vis-à-vis de celle-ci tels que :
Les espaces de choix relatifs à la rémunération
Les auteurs évoquent la forme de rémunération qui consiste à intégrer une partie fixe et une partie variable payée au comptant au salariés, l’intéressement et d’autres formes de rémunération additionnelles telles que les avantages en nature, les compléments retraite, la prévoyance et l’épargne salariale. Mais la mise en place d’un bon système de rémunération est délicate car le plan proposé devra satisfaire à la fois les attentes des salariés et des employeurs.
Les espaces de choix relatifs à l’organisation du travail
L’autonomie est mise en avant comme permettant la responsabilisation des individus dans leur environnement professionnel. Les salariés souhaitent que leurs avis soit pris en compte en termes d’aménagement et orientations des postes de travail afin de gagner en flexibilité. Pour que cela soit possible, la relation manager/employé doit être basée sur une confiance mutuelle.
Espaces de choix relatifs aux temps de travail
Il s’agit ici de mettre à disposition du collaborateur le moyen de trouver son équilibre entre vie privée et vie professionnelle en termes de temps de travail. En effet, l’articulation vie privée/vie professionnelle « fait état de la nécessité pour les entreprises et les salariés de trouver un arrangement » et « ne suppose pas nécessairement un équilibre entre les deux sphères, mais peut au contraire renvoyer à des compromis ou négociations » Colle 1.
De nos jours, les entreprises proposent plusieurs formes d’aménagement de travail individualisées telles que le travail à temps partiel, le compte épargne temps pour organiser ses congés, le badgeage des horaires d’arrivées et départs sur plage horaire ou le forfait jours ainsi que la possibilité de télétravailler depuis le domicile. On trouve également des dispositifs liés à la parentalité ainsi que des aménagements de temps de travail pour les collaborateurs proches de la retraite. L’objectif de l’employeur étant d’améliorer la qualité de vie de ses employés au travail.
Espaces de choix relatifs à la formation
Dans une entreprise, le salarié a 3 choix qui s’offrent à lui quand il s’agit de se former.
Selon Colle et al. (2004) et d’après mon expérience personnelle, les collaborateurs peuvent demander à suivre une formation, choisir son contenu et/ou participer à l’élaboration du plan de formation.
D’autres auteurs ont orienté leurs travaux vers la relation entre formation et fidélité des salariés. En effet, la motivation d’un salarié à apprendre et à se former librement est liée à sa satisfaction au travail et par conséquent à sa fidélité à l’organisation qui l’emploie. De ce fait, Hicks et Klimoski (1987) ont montré que « les salariés qui avaient bénéficié d’un degré de liberté dans leur formation avaient des réactions plus favorables suite à celles-ci. »
D’autres travaux soulignent également que l’implication accrue des salariés dans leurs tâches dépond effectivement des choix et des opportunités qu’ils ont eus en matière de formation.
Espaces de choix relatifs à la carrière et à la mobilité
Aujourd’hui, les Ressources Humaines mettent à disposition des salariés, lorsque l’organisation de l’entreprise le permet, le choix d’une mobilité fonctionnelle et parfois géographique en proposant des postes pouvant convenir à leurs attentes et désirs d’évolution. Le fait de permettre au collaborateur d’évoluer en interne constitue une pratique de GRH qui favorise son adaptation au sein de l’organisation et ainsi sa volonté d’y rester sur le long terme. La mobilité interne permet aux collaborateurs de diversifier leurs connaissances en s’ouvrant sur des perspectives d’évolutions au sein de la même organisation. De ce fait, cela leur évite d’aller chercher des opportunités à l’externe. L’entreprise trouve donc son compte en gardant ses collaborateurs compétents.
Pour résumer et étayer nos propos, donnons ici le schéma proposé par (Fabi et al., 2009) 2 qui regroupe les pratiques RH reconnues comme « gagnantes » au sein de l’organisation.
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Figure 2 : Pratiques de GRH reconnues comme favorables à la satisfaction au travail, à l’engagement envers l’organisation et à la fidélisation des employés
Toujours d’après ces chercheurs, la satisfaction des employés à l’égard de l’application de telles pratiques varie en fonction des caractéristiques organisationnelles et individuelles des collaborateurs. De plus, ces pratiques contribuent à la satisfaction au travail, l’engagement envers l’organisation et la fidélité des employés.
En résumé, nous avons pu voir à travers cette section qu’il existe différents dispositifs RH déployés dans les entreprises permettant de répondre à des besoins identifiés et/ou exprimés par les collaborateurs. Ces moyens facilitent la mise en application de la stratégie des RH dans le but de relever les défis auxquels l’entreprise est confrontée.
Je vais maintenant m’intéresser au management des Ressources Humaines comme étant le principal partenaire stratégique de la gestion des Ressources Humaines. La fidélisation d’un collaborateur dépend entre autres de la capacité d’un manager à développer l’engagement des collaborateurs en étant à l’écoute des attentes de chacun.
Le manager de proximité : un partenaire stratégique
1.4
Le manager de proximité assure le rôle d’intermédiaire entre la direction et les employés. C’est à lui que revient la mission d’encadrer et de coordonner son équipe de façon à faire remonter toute information aux Ressources Humaines. Sa mission est d’être en première ligne pour accompagner ses collaborateurs, être à leur écoute, valoriser leur travail et détecter leurs besoins.
De plus, il doit se montrer disponible et faire preuve de proximité afin de favoriser la coopération et la cohésion du groupe. Le management des Ressources Humaines, dans son rôle de fidélisation des collaborateurs, repose sur l’accompagnement des équipes dans un environnement favorable au développement et à la coopération. Ainsi, le rôle du manager est de relayer et servir la stratégie des Ressources Humaines et donc de l’entreprise.
Il se présente en qualité de garant et se charge de créer de la cohésion et du lien avec les membres de son équipe. Dans le cadre des défis à relever par l’organisation, c’est au manager que revient la mission de générer l’adoption par tous les collaborateurs des nouvelles pratiques RH.
En faisant intégrer les nouvelles pratiques RH aux équipes, les managers contribuent activement au processus de fidélisation des collaborateurs. En retour, les RH attendent des managers à ce qu’ils s’engagent à repérer et recenser les collaborateurs compétents pour les fidéliser.
A cet effet, (Giraud et al., 2012)3 considèrent effectivement que le manager est :
« Le responsable hiérarchique qui a un rôle essentiel pour la fidélisation des Ressources Humaine car le processus de fidélisation est en grande partie mené par les managers. » On peut donc définir le processus de fidélisation suivi par le manager comme étant l’ensemble des actions mises en place autour du collaborateur visant à le faire adhérer au fonctionnement de l’organisation en répondant à ses besoins.
Le but recherché est d’instaurer une relation de confiance en offrant au collaborateur un cadre professionnel agréable. A ce propos, la fidélisation des ressources humaines pose la question de la qualité des relations professionnelles d’après Paillé (2004). La relation professionnelle la plus importante aux yeux des collaborateurs est celle établie avec la hiérarchie.
Naturellement, cela suppose que la confiance que le manager de proximité accorde au collaborateur contribue à la fidélisation de ce dernier.
L’accompagnement individuel et collectif des équipes est également à creuser dans le cadre de la fidélisation des RH.
Selon (Alves, 2009)4, le manager a un rôle actif dans les processus RH. Pour identifier le rôle des managers, elle propose une cartographie en suivant les processus ci-dessous :
Processus de recrutement
Il s’agit pour le manager d’analyser, d’exprimer et faire remonter les besoins humains au service des RH afin qu’ils mettent en place des recrutements.
Processus de formation
Le rôle du manager est de transmettre au service des RH les besoins en formation des collaborateurs.
Processus de gestion des carrières
Le manager assiste aux comités de carrière et donne son avis sur les décisions prises.
Processus de gestion des salaires et primes
Le manager a pour mission d’effectuer le choix de distribution des primes et autres promotions lors des campagnes annuelles.
Processus d’évaluation
Tous les ans les managers s’entretiennent individuellement avec les collaborateurs lors des Entretiens Professionnels Annuels (EPA).
Pour ma part, je souhaite m’intéresser au processus d’évaluation dans lequel intervient le manager. Car en effet, c’est lors des EPA que les collaborateurs échangent avec leurs managers sur leurs aspirations, motivations, besoins et objectifs. Si l’on considère que, répondre aux besoins des collaborateurs permet de les fidéliser, les managers contribuent de façon implicite au souhait de fidélisation des Ressources Humaines. En parallèle, les RH doivent s’appuyer sur les managers pour mettre en adéquation les talents et les postes à pourvoir dans les années à venir, en phase avec la stratégie de l’entreprise. L’objectif n’est pas de fidéliser tous les collaborateurs, mais d’abord et avant tout les collaborateurs compétents préalablement identifiés.
L’une des missions de la GRH est donc de recruter et fidéliser les collaborateurs compétents en déployant de nombreuses pratiques visant à les inciter à agir conformément aux intérêts de l’entreprise. Un équilibre entre gestion administrative et sociale, emplois et accompagnement des profils est indispensable pour le bon fonctionnement de l’organisation. Dans le chapitre suivant nous allons définir la notion de fidélisation des Ressources Humaines avant d’analyser ses principales composantes.
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1 COLLE Rodolphe « l’influence de la GRH à la carte sur la fidélité des salariés : le rôle du sentiment d’auto- détermination », Thèse de doctorat en Sciences de Gestion, IAE d’Aix-en-Provence, Université Aix-Marseille III, Aix-en-Provence, 2006, 521p. ↑
2 FABI Bruno, LACOURSIERE Richard, MORIN Marti et RAYMOND Louis, (2009), « Pratiques de gestion des ressources humaines et engagement envers l’organisation », Gestion, vol 34, n° 4, pp 21-29. ↑
3 GIRAUD Laurent, ROGER Alain et THOMINES Sandrine, (2012), « La fidélisation des Ressources Humaines en période de crise économique », Revue de Gestion de Ressources Humaines, 2012/2 (n° 84), pp 44-60. ↑
4 ALVES Sarah, (2009), « La place des managers dans les processus ressources humaines », Management & Avenir, 2009/1 (n°21), pp 244-189. ↑