Cycle de vie, structure, secteur d’activité et succès de projet

2.3.2.2. Le cycle de vie et le succès de projet
Pinto et Prescott (1988) ont listé un ensemble d’études ayant souligné que les phénomènes comportementaux dans le contexte de projet varient en fonction de la phase du cycle de vie de projet dans laquelle ils sont étudiés (Thamhain et Wileman, 1975; Barndt, Larsen et Ruppert, 1977; Adams et Barndt, 1978; Adams et Barndt, 1983 cités dans Pinto et Prescott, 1988). Partant de ces études, et en se basant sur le cycle de vie proposé par Adams et Barndt (1988) et King et Cleland (1988), ils ont étudié les facteurs de succès de projet à travers les quatre phases du cycle de vie de projet (conception, planification, exécution, clôture). Les résultats de leur étude ont confirmé effectivement que l’impact des facteurs de succès de projet varie d’une phase à l’autre. Ainsi, certains facteurs avaient un impact significatif sur le succès de projet tout le long du cycle de vie de projet (tels que la «mission du projet») alors que d’autres facteurs n’ont eu d’impact significatif que dans certaines phases (tels que la «consultation du client», et les «tâches techniques»). Le facteur «personnel», quant à lui, n’avait d’impact significatif dans aucune des phases.
Les résultats de l’étude de Belout et Gauvreau (2004) confirment ceux de Pinto et Prescott (1988), en soutenant que la relation entre les dix facteurs (variables indépendantes) et le succès de projet (variable dépendante) varie en fonction des phases du cycle de vie du projet. En effet, cette étude a révélé que l’impact de chacun de ces facteurs sur le succès des projets varie en fonction de chacune de ces phases. Ainsi, dans la phase de planification , tous les facteurs à l’exception de la «GRH» et la «résolution de problèmes» ont montré une relation de corrélation avec le succès de projet. Les facteurs les plus significatifs qui ressortent à cette phase sont la «mission du projet», «l’appui de la haute direction», et les «besoins du client». Par contre, durant la phase d’exécution , les facteurs ayant l’impact le plus significatif sur le succès de projet sont les «besoins du client» et la «résolution de problèmes».
2.3.2.3. La structure organisationnelle et le succès de projet
Comme nous l’avons expliqué en haut, Belout (1998) propose un modèle de succès de projet comprenant la structure organisationnelle du projet comme variable modératrice. L’introduction de ce concept de structure organisationnelle dans le modèle est justifiée par les résultats de l’étude de Gobeli et Larson (1987), qui ont démontré que la structure organisationnelle adoptée par le projet affecte «indirectement» le succès de projet en affectant le rôle et l’autorité du gestionnaire de projet, la coordination des activités et l’intensité des conflits.
L’Étude de Belout et Gauvreau (2004) a conclu que l’effet des facteurs de succès sur la variable dépendante «succès de projet» varie en fonction de la structure organisationnelle adoptée par le projet. En effet, dans une structure matricielle , les facteurs qui ont eu une corrélation significative avec le succès de projet sont la «mission du projet», «l’appui de la haute direction», la «planification du projet», le «contrôle et rétroaction» et la «résolution de problèmes». Dans une structure équipe-projet, tous les facteurs ont montré une corrélation significative avec le succès de projet à l’exception de la «GRH». Finalement dans une structure fonctionnelle , les facteurs ayant l’impact le plus significatif étaient la «GRH», «l’appui de la haute direction», les «besoins du client», la «communication» et la «résolution de problèmes». Les auteurs ont conclu à ce niveau que la GRH n’a d’impact significatif sur le succès de projet que dans une structure organisationnelle fonctionnelle.
2.3.2.4. Le secteur d’activité et le succès de projet
Pinto et Covin (1989) ont examiné l’effet des caractéristiques du projet, notamment, le secteur d’activité, sur le succès de projet. Une comparaison entre les projets dans le domaine de construction et dans le domaine de R&D a été donc réalisée. Les résultats de leur étude ont démontré que, bien que certains facteurs critiques de succès semblent être communs aux deux types de projets étudiés (projets de construction et projets de R&D), il existe des différences significatives quant à l’importance de ces facteurs. Ils ont suggéré ainsi qu’il est important de tenir compte du secteur d’activité, entre autres caractéristiques de projets, dans les recherches futures.
Belout et Gauvreau (2004), quant à eux, ont conclu que le secteur d’activité joue un rôle modérateur dans la relation entre les facteurs de succès et le succès de projet. En effet, leurs résultats ont montré que dans le secteur d’ingénierie , seuls les deux facteurs «mission du projet» et «besoins du client» avaient une corrélation significative avec le succès de projet, tandis que dans le secteur de construction, ce sont les facteurs «besoins du client» et «contrôle et rétroaction» qui présentent une corrélation significative. Finalement, dans le domaine de l’informatique , tous les facteurs, à l’exception du facteur «besoins du client», s’avèrent significativement associés au succès de projet (Gauvreau, 2000).
Les études de Pinto et al. (1987;1988;1989), de même que celle de Belout et Gauvreau (2004) suggèrent que l’impact des facteurs de succès de projet est variable en fonction des phases du cycle de vie, en fonction de la structure organisationnelle et en fonction du domaine d’activité du projet. Qu’en est-il des facteurs de succès des projets réalisés dans les pays en voie de développement? La GRH aura-t-elle une relation avec le succès de projet dans ces pays?
Afin de pouvoir répondre adéquatement à ces questions, il serait opportun de comprendre les caractéristiques des pays en voie de développement ainsi que les caractéristiques de la gestion de projet et de la gestion des ressources humaines dans ces pays.
Lire le mémoire complet ==> (La gestion des ressources humaines et le succès des projets : le cas des PVD )
Mémoire présenté en vue de l’obtention du grade de Maître ès science (M. Sc.) en relations industrielles
Université de Montréal – Faculté des arts et des sciences – École de relations industrielles