Stratégie ECR et partenariat logistique : Quels risques pour la collaboration ?
II.1.1.Stratégie ECR et partenariat logistique : Quels risques pour la collaboration Industriels / Collaborateurs ?
Pour pouvoir identifier clairement les risques d’un choix d’externalisation logistique dans le cadre d’une stratégie ECR, il faut avant tout percevoir la nature des activités logistique externalisées, à savoir de nature stratégique, tactique ou purement opérationnelle38.
Stratégique (pilotage des prestataires, optimisation du réseau de distribution…) : Il s’agit d’activités planifiables à long termes. Ce plan se construit dans le contexte des objectifs globaux de l’entreprise et de sa politique générale. Ces activités ont des caractéristiques qualitatives et couvre un champ relativement large.
Les activités stratégiques sont seulement externalisées à hauteur de 5 % en moyenne par les entreprises françaises. Elles restent logiquement considérées par les industriels ou les distributeurs comme faisant parties des activités essentielles de la firmes (cœur de métier)
Tactique (sélection des transporteurs et achat de transport, gestion commerciale, pilotage des stocks…) : Ce sont des activités qui se caractérisent par leur dimension quantitative. Elle entre dans le cadre des procédures budgétaires annuelles de l’entreprise.
Ces activités n’intéressent qu’un nombre limité d’entreprises. 12 % pour l’externalisation de la selection et les achats de transport et 5 % pour les autres activités logistiques tactiques.
Opérationnelle (préparation de commande, entreposage, transport amont, aval, cross docking….)
La planification opérationnelle règle les échanges tout au long du processus logistique avec des prévisions à court terme et des gestions de données nombreuses à travers les multiples activités opérationnelles de la logistique telles que la gestion des stocks et des approvisionnements, la gestion de la production…).
Dans le cadre de cette étude il est intéressant de noter que 96 % des entreprises industrielles externalisent une ou plusieurs activités de nature opérationnelle.
Malgré ce constat, les choses commencent à évoluer : De la vision classique qui se focalisait sur l’externalisation des activités de transport et d’entreposage, on passe aujourd’hui
à une vision de plus en plus large avec l’externalisation d’activité tactique et stratégique surtout depuis l’arrivée de nouvelles pratiques logistiques ECR, SAV , reverse logistics…
En effet, grâce à ces premiers éléments de réponse, essayons d’identifier et d’analyser quelles seront les activités de cette stratégie les plus cohérentes avec le choix d’une externalisation logistique au sein d’une stratégie ECR mais aussi celles qui comporteront des risques non négligeables.
La gestion de la demande :
Nous pouvons qualifier cet aspect de nature stratégique pour l’industriel et le distributeur car elle touche essentiellement au cœur de la stratégie globale de l’entreprise.
Des prévisions au plus juste de la consommation final (en période normal ou en promotion) permettra de réduire considérablement des coûts pour les deux acteurs, de proposer des prix compétitifs à la clientèle finale et de réduire le phénomène du bullwip effect.
Le partage de l’information entre les industriels et les distributeurs et la remontée des ventes en amont concernant la prévision de la demande nécessite un système d’information performant qui ne pourra s’effectuer sans l’aide de cabinet de conseil et de prestataire en informatique.
Ceci étant dit, l’entreprise doit pouvoir posséder une main d’œuvre compétente en interne qui sera capable de retranscrire le savoir faire des prestataires à l’ensemble de l’organisation et être capable de gérer les opérations d’échanges d’information en cas de défaillance du prestataire.
Pour ce faire, l’idéal est de mettre en place une équipe de projet et une direction de gestion d’information qui sera capable d’ajuster en permanence les objectifs de gestion de la demande de l’ECR et la qualité des flux d’information échangés avec tous les acteurs de la supply chain.
En ce qui concerne l’opération physique de la gestion des promotions nous pouvons dire que la compétence d’un prestataire est souvent indispensable et bénéfique pour l’amélioration de la logistique de distribution et ses acteurs. Dans ce cas particulier, l’externalisation est de nature opérationnelle et tactique.
La gestion des approvisionnements :
Comme énoncé auparavant, la management des approvisionnements regroupant les activités de cross docking et de GPA sera de nature opérationnelle pour le cross docking et tactique pour la gestion partagé des approvisionnements.
Dans le premiers cas, les opérations sont purement physiques et concernent essentiellement la préparation de commande et le transport. Cette opération nécessite de la place et un savoir faire particulier qui souvent ne peut pas être intégré au sein d’une société pour cause de coût élevé et durée de formation trop longue.
Cependant, il faut bien souligner que le cross docking dans le sens propre du terme établit l’opération d’allotement des marchandises au préalable chez le fournisseur.
Certes, nous avons vu que la négociation du passage en cross docking ne pouvait avoir lieu que si la compensation pour le fournisseur recouvrait les frais supplémentaires de préparation, mais au point de vue de la qualité de main d’œuvre et des compétences le fournisseur est il réellement habilité à ce genre d’opération ?
En ce qui concerne la GPA, nous classerons cet outil dans une nature tactique car elle nécessite une gestion de pilotage de qualité permettant à la fois de coordonner les entrepôts externalisés des distributeurs, les prestataires de transport et les points de ventes.
D’ailleurs, cette situation est encore plus vraie avec l’arrivée de la GMA qui demande une collaboration irréprochable et plus intense entre les partenaires de la chaîne logistique.
Néanmoins, il est fondamental de souligner un petit bémol à la politique d’externalisation totale des prestataires de transport.
En effet, nous assistons aujourd’hui à des hausses du prix du transport faramineux qui pourraient bien se répercuter sur les produits finaux des points de ventes. Cela est encore plus vrai, lorsque l’on connaît l’augmentation des fréquences de livraison en magasin produit par la GMA.
Certes, la mutualisation des transports a permis la mise en place de camions plus optimisés, mais les partenaires de l’ECR devront être également conscients que la hausse de prix du carburant est capable d’enrayer tous les efforts de la mise en place de la GMA.
Si la situation hausse de prix continue son ascension, les acteurs de la chaîne devront anticiper et réfléchir sur des nouvelles solutions pour contourner ou résoudre cette problématique.
En outre, malgré l’aspect opérationnel et tactique de la gestion des approvisionnements, inutile de rappeler une nouvelle fois que la bonne pratique de ces opérations ne pourront se faire et se synchroniser sans l’aide de TIC performants.
La technologie des supports et les intégrateurs
Les deux derniers points de l’ECR touchent essentiellement à la stratégie propre de l’entreprise au même titre que la gestion de la demande.
Malgré la présence de nombreux prestataires sur le secteur de l’informatique et plus particulièrement des nouveaux « Virtual service providers » 4PL (logistics providers) permettant d’accompagner les stratégie type « CPFR » (vu dans le cas d’Henkel); la décision d’intégration dépend avant tout sur la notion de confiance, de changement de mentalité et des rapports de force entre partenaires.
D’ailleurs, les entreprises ont tellement peur de perdre leur indépendance et d’échanger leurs informations stratégiques qu’il est encore rare de voir se généraliser de véritable partenariat 4PL.
Pourtant ce quatrième partenaire de l’entreprise, permettrait d’optimiser et de coordonner davantage la chaîne collaborative en pilotant toutes ou une partie de ses opérations logistique.
En effet, la question de concentration sur le « core business » se pose de nouveau. Ne vaut il pas mieux financer sa recherche et développement plutôt que gérer une chaîne logistique qui peut être (en prenant certaines précautions) aussi bien et même mieux pilotée par d’autres ? Les éclairages théoriques et que nous avons développé auparavant et les spécificités de certaines entreprises pourront aider les partenaires de la chaîne à prendre leur décision.
Néanmoins, il faut bien se le dire, confier à un tiers le pilotage de son intégration en CPFR demande une réflexion tellement approfondi que très peu de partenaires se lancent dans l’aventure.
En ce qui concerne, la mise en place des technologies de support, le choix et le risque d’externalisation s’établira de la même manière que la gestion de la demande à savoir un besoin de prestataires compétent en externe étant capable de garantir le meilleur apprentissage en interne en cas de réinternalisation ou de changement de prestataire.
