Nature et intensité stratégique de l’externalisation logistique
III.2. Nature et intensité stratégique de l’externalisation
Selon Gosse, Sargis-Roussel et Spirmont 2002, l’externalisation peut être qualifié de stratégique lorsqu’elle modifie la structure et la configuration organisationnelle de l’entreprise.
D’autres travaux, à partir de la distinction « primary /support » de Porter (1985), n’attribuent ce qualificatif qu’à des opérations d’externalisation qui affectent les activités directement sur la chaîne de valeur.
En effet, il est n’est pas évident de définir la nature d’une externalisation stratégique et quels seront les impacts sur l’organisation globale de l’entreprise.
Selon une étude d’Eric Fimbel13,, l’externalisation sera considéré stratégique selon l’intensité qualitative ou quantitative des gains ou des pertes constatés.
Pour mesurer ses effets stratégiques, l’étude se base sur une investigation empirique réalisée entre 1998 et 2001 auprès de 140 dirigeants et responsables d’entreprises européennes.
L’observation de cette étude mesurant l’intensité des différentes catégories d’enjeux et des effets stratégiques d’une externalisation sont corrélées à cinq grandes fonctions couramment externalisées par les organisations et nous permet de répondre aux trois questions suivantes :
« Une décision d’externalisation est elle stratégique ? Si oui, en quoi l’est elle, et avec quelle intensité ? »
« Est-il pertinent de conduire une recherche sur le caractère stratégique d’une externalisation en dehors de toute prise en compte de la nature de la fonction externalisée ? ».
« Ces éventuelles natures et intensités stratégiques sont elles homogènes pour toutes les catégories d’externalisation ? »
Pour réaliser cette étude, chaque interlocuteur a été soumis à une mesure de gains et des pertes associés à cinq catégories (activités externalisés choisis selon l’étude d’Ernest and Young14).
Gains/Pertes: Flexibilité, compétitivité, expertises /compétences stratégiques/commerciaux directs, financiers, qualité de service, identité.
Activités étudiés : Infogérance, logistique, service après-vente, comptabilité, maintenance industrielle.
Pour avoir des résultats objectifs et le plus vrai possible de la réalité, l’analyse n’a pas été simplement une analyse horizontale (=chaque type de gain ou de perte), verticale (=chaque catégorie d’externalisation) ou combinée (couples « effets positifs /négatifs par la distance « gains-pertes »).
Au contraire, l’analyse s’est faite par des rapprochements plurifonctionnels, ponctuellement et de manières plus sélectives et discriminantes.
EXEMPLES
a) Les différentes catégories d’externalisation doivent être distinguées, mais la nature stratégique des gains est homogène :
| INTENSITE DES GAINS STRATEGIQUES HOMOGENES | |
| SYSTEME D’INFORMATION | 4,4* |
| LOGISTIQUE | 3,4 |
| SERVICE APRES VENTE | 2,4 |
| COMPTABILITE | 2,4 |
| MAINTENANCE INDUSTRIELLE | 2,4 |
b) L’externalisation est un phénomène homogène mais les types de gains doivent être étudiés spécifiquement
| FLEX | COMP | EXP | COMM | FI | QUAL | IDEN | |
| TOUTES EXTERNALISATION | 4,8* | 2,8 | 2,6 | 1,6 | 4,4 | 3,8 | 1,2 |
* Notes données par les dirigeants
c) Représentation cartographique de l’homogénéité de l’intensité globalisée des gains et des pertes :
Cependant, pour éviter de fausser l’analyse, l’étude se doit également de compléter ce graphique par des traitements plus discriminant par la prise en compte de la différenciation issue de l’hétérogénéité démontrée des sept types de gains et pertes.
Les résultats de l’étude d’Eric FIMBEL font apparaître quatre conclusions :
- D’une part, le grand fossé qu’il existe entre les deux premières catégories d’externalisation système d’information et logistique qui représente une opportunité stratégique positive de forte intensité. D’autre part, la comptabilité et la maintenance industrielle que nous pouvons qualifier de stratégie mineure.
- Aucune des cinq catégories n’est identique à une autre.
- La nécessité d’une approche fine et spécifique par couple « type d’externalisation / type de gains-pertes » Seuls deux sur sept gains sont homogènes (commerciaux et identité : faibles à moyens), alors que six des sept pertes (sauf identité) le sont.
- L’intérêt d’une prise en compte spécifique des intersections : ainsi la nature particulière de l’effet négatif fort (perte d’identité en SAV) peut conduire un dirigeant à approfondir spécifiquement cet aspect qui impacte la « relation client »
