Optimisation stratégique des prévisions de vente de cosmétiques
V. Les solutions envisagées pour optimiser stratégiquement le processus de prévision de ventes de cosmétiques
L’optimisation stratégique des prévisions de vente s’effectuera, en pratique, par l’adoption de processus collaboratifs aussi bien internes qu’externes (A) ainsi que par une optimisation du process à l’aide d’un système d’information (B) adapté et des indicateurs de performance capables de challenger la qualité des prévisions (C).
A. La nécessité d’adopter des processus collaboratifs tant internes qu’externes pour fiabiliser les prévisions
1. La collaboration interne, clé de voûte de l’élaboration optimale des prévisions de ventes au sein de l’entreprise
Comme expliqué précédemment, plusieurs services au sein de l’entreprise utilisent les prévisions de vente dans le cadre de leur activité. Ces prévisions peuvent s’élaborer de façon indépendante, d’une façon négociée, d’une façon centralisée ou encore prendre la forme d’un consensus64.
A l’instar de toutes les firmes cosmétiques interrogées dans le cadre de cette étude, nous préconisons l’adoption d’un processus collaboratif pour l’élaboration des prévisions de vente générateur de synergie afin d’optimiser la qualité de ces prévisions. Chaque acteur apportera son propre point de vue sur le montant des prévisions en fonction des informations dont il dispose selon sa fonction au sein de l’entreprise (marketing, commercial, finance ou logistique).
Ce processus collaboratif d’élaboration des prévisions de vente s’effectuera, en pratique, par la mise en place du Sales and Operations planning (S&OP) ou encore le plan industriel et commercial qui constituera un consensus entre les objectifs commerciaux, marketing, financiers et supply chain via des rencontres régulières.
Tom Wallace65 définit le S&OP comme un ensemble de processus de prises de décision visant à équilibrer la demande et la capacité, à aligner le volume et le mix produit, ainsi qu’à intégrer les plans financiers et opérationnels. Plusieurs réunions s’enchaînent au cours du mois, la première afin de caler la demande (prévisions commerciales), la seconde pour la confronter aux capacités et enfin la troisième pour arbitrer avec la direction générale.
Ce processus collaboratif d’élaboration des prévisions de vente a pour intérêt majeur de permettre une élaboration de ces prévisions à l’aide des informations fournies par tous les services ce qui permet d’améliorer leur qualité et d’aboutir à un consensus.
Ci-dessous, le descriptif des différentes étapes du processus de Sales & Operation planning mis en place chez Johnson & Johnson.
Lors de la première semaine, les prévisions de ventes sont élaborées séparément par les différents départements de l’entreprise à l’aide d’outils statistiques, des données historiques, des informations propres à leur fonction etc. Lors de la seconde semaine du mois, ces prévisions de vente font l’objet de discussion afin de confronter les quantités, se partager les informations et aboutir à un consensus.
Par la suite, lors de la troisième semaine, la pre-S&OP réunion est organisée pour confirmer ces quantités prévisionnelles, cerner les points de désaccord et les ajuster par rapport aux données d’écoulement des trois premières semaines. Enfin, la S&OP réunion avec les membres de la direction tranche le débat sur les quantités finales à adopter.
Source : Source interne, Jonhson&Johnson, 2010
La mise en place du processus S&OP en 2006 au sein du groupe Johnson & Johnson a permis d’améliorer de façon conséquente la qualité des prévisions en passant d’une MAPE de 34% à une MAPE de 26% en 2010.
Chez Procter&Gamble, Deborah Guillotin, prévisionniste des ventes Gillette- capillaire et hygiène féminine, nous explique que le processus de revue mensuelle des prévisions de vente implique tous les acteurs car elle se réunit avec les marketeurs et les commerciaux afin qu’ils lui fournissent leurs hypothèses de volume promotionnel, qu’ils lui indiquent l’impact des plans marketing, le potentiel des nouveaux produits… Les financiers traduisent ensuite les prévisions de ventes en volume en chiffres d’affaire/profit en €.
Les prévisions faites au niveau de chacune des catégories sont ensuite agrégées pour être présentées au Directeur Général France et à l’équipe de direction avant d’être ensuite transmises via SAP aux usines/siège européen. Le siège européen, de son côté, compile les prévisions des pays pour les envoyer au siège mondial.
Les prévisions de vente sont optimisées car chaque département apporte ses connaissances et ses contraintes et c’est dans ce partage d’information que se trouve la clé pour aboutir à un montant le plus près possible de la demande réelle.
Les commerciaux apportent leur éclairage et leur information terrain, sont en contact avec les directeurs d’enseigne (key account manager) de l’entreprise et donc possèdent des informations sur les opérations promotionnelles retenues par les clients et le volume que cela représente. Les marketeurs, quant à eux, partagent leur connaissance des produits, des publicités programmés et du marché avec notamment les données éventuelles des écoulements.
Enfin, les financiers confrontent ces chiffres avec le chiffre d’affaires prévisionnel envisagé pour le mois. Quant aux logisticiens, ils utilisent ces besoins pour élaborer leur plan d’approvisionnement. La réunion finale avec tous les acteurs concernés et le comité de direction permet d’aboutir à un consensus et d’engager chaque département sur un plan réaliste à moyen terme.
L’objectif est donc de synchroniser la demand planning qui génère un plan global sans intégrer les contraintes de production (prévisions commerciales), le supply planning (plan de production) qui demande aux unités opérationnelles de produire selon le plan précédent et le niveau de stock ainsi que le manufacturing planning qui utilise la demande issue du supply planning afin d’ordonnancer ses productions.
Ainsi, ce process S&OP, s’il est correctement mis en place permet de créer des synergies entre les acteurs dans l’élaboration de leur prévision et d’optimiser le process d’élaboration des prévisions.
À la question « Pensez vous qu’il est nécessaire que les prévisions de vente soient décidées de manière collaborative afin d’optimiser leur fiabilité ? », les prévisionnistes de produits cosmétiques interrogés nous ont répondu positivement dans 80% des cas en alléguant le fait que cela permettait de prendre du recul et de connaître au niveau macroéconomique la stratégie de l’entreprise et d’intégrer ces informations dans le calcul des prévisions.
Par ailleurs, Antoine Ménard, prévisionniste chez Unilever argumente le fait que chaque département peut impacter les prévisions d’une tendance différente car les ventes et le marketing ont tendance à sur-prévoir car ils préfèrent avoir du stock supplémentaire plutôt que de tomber en rupture et tendent à confondre prévisions et objectifs commerciaux.
Néanmoins, la mise en place de ce processus S&OP incite à une très bonne communication entre les différents départements ce qui n’est pas chose facile. En outre, il est important que l’arbitrage par le comité de direction ne soit pas trop politique (objectifs fixés par les actionnaires à l’encontre des prévisions) et qu’il reste objectif vis-à-vis des tendances du marché et des informations collectées.
Le plus important porte sur la collaboration au niveau de la collecte d’information et de bien distinguer les prévisions des objectifs commerciaux, financiers ou marketing et de prendre en compte toutes les contraintes logistiques afin d’optimiser la fiabilité de ces prévisions, grâce à un consensus entre chaque département qui permettra d’améliorer le taux de service et le niveau de stock.
