4.3 – Sondage auprès de salariés sur la politique de RH de segmentation basée sur la différenciation
4.3.1 – La méthode d’enquête et le questionnaire
Un questionnaire de sondage a été adressé de façon nominative, via Internet, à 2 497 personnes : salariés, indépendants, de tous secteurs d’activité, de tous types d’entreprises (en nombre de salariés, en CA, présentes sur des marchés nationaux ou internationaux…). Les sondés pouvaient répondre eux-mêmes au questionnaire ou faire suivre le questionnaire à leur carnet d’adresse s’ils ne souhaitaient pas répondre directement. Dans ce cas, les réponses alimentaient une base centrale où les réponses n’étaient pas nominatives.
Le questionnaire était anonyme, dans la mesure où nous n’avons utilisé que les informations que nous ont fourni les sondés pour analyser le questionnaire. En ce sens, nous n’avons pas vérifié la justesse des réponses, par exemple si Monsieur Robert X avait répondu qu’il était un homme et non une femme.
Ce questionnaire a été ouvert par 295 personnes. Au total, 111 questionnaires étaient complets à plus de 75% et ont été exploités.
Le sondage a été hébergé par le service informatique de l’Université de Dauphine. Le questionnaire est resté accessible sur Internet sur une durée totale de 20 jours. La première semaine de mise en ligne du questionnaire a permis de recueillir 80% des réponses. L’enquête a fait l’objet d’une relance au bout de 10 jours auprès des personnes n’ayant pas encore répondu et qui étaient référencées dans le fichier source.
Le choix d’Internet comme support de diffusion était déterminé par la volonté d’atteindre un grand nombre de personnes dans un délai court. Le questionnaire étant auto-administré, les questions ont été formulées de façon synthétique et conviviale. L’ajout d’un quiz en fin de sondage invitaient les enquêtés à aller au bout du questionnaire et à se soumettre à un questionnement plus ludique.
Tout au long du questionnaire, les sondés étaient informés de leur progression par une indication du pourcentage de questions déjà renseignées par rapport au nombre total de questions posées.
La limite de cet exercice a été notre impossibilité technique à remettre immédiatement, en fin de quiz, un profil personnalisé au sondé. Il est fort probable que ce profil aurait accru l’attractivité de notre questionnaire et en aurait développé la diffusion.
Le sondage comportait quatre parties :
- l’entreprise
- le sondé
- la relation entreprise / salarié
- le quiz
a. les questions du quiz
b. les réponses selon les typologies, à interpréter soi-même
4.3.2 – Les résultats du sondage
54% des sondés sont dans une entité de moins de 500 salariés et 55% travaillent dans un groupe de plus de 2 000 salariés.
20% d’entres eux ont travaillé dans une seule entreprise. 65% des répondants ont occupé plus de trois postes à ce moment de leur carrière.
47% d’entre eux ont travaillé dans un seul pays. Ils sont des hommes à 56%. Ils vivent en couple à 75% et ont des enfants à 70%.
85% des personnes sondées sont des cadres et ils ont régulièrement des entretiens d’évaluation pour 80% d’entre eux. Parmi ces 80% d’enquêtées :
- 60,4% abordent leurs objectifs, leur formation et leur carrière,
- 18,9% n’abordent que deux des aspects,
- 20,7% ont un entretien, sans préciser la nature de l’information qui est traitée lors de ces entretiens.
47% des sondés ne répondent jamais à des questionnaires, ni sur le climat social ou pour des audit sociaux, ni sur leur attentes vis-à-vis de l’entreprise.
60% d’entre eux font une mise à jour de leur CV régulièrement.
90% des sondés ont une différenciation des postes par le salaire et 76,6% d’entre eux trouvent cela acceptable.
Dans 75% des cas, il y a des primes versées sur les salaires et elles sont considérées comme acceptables pour 60% des sondés.
4.3.3- Les profils
A partir de ces questions et en croisant les informations que nous ont fournie les sondés, nous avons identifié cinq types de salariés.
Nous avions pensé trouver un hédoniste, un matérialiste, un égocentré, soumis et enfin un « work life balanced ».
Mais un type supplémentaire est venu s’ajouter à notre segmentation : le méta adapté.
Ces six profils sont le résultat de tendances et de déductions à partir des résultats de notre quiz, des informations que nous avons recueillies dans le sondage. Ils intègrent également des informations de nature sociétale.
* L’hédoniste
Le type que nous avons nommé « hédoniste » l’est dans le sens où pour lui, il est important de se sentir bien avec son entourage. Il apprécie la convivialité au bureau, les échanges de sentiments positifs, l’encouragement mutuel de la part des équipes. Pour lui, l’entreprise est d’abord constituée d’hommes et de femmes qui ont plaisir à venir travailler pour profiter de l’instant présent.
La rémunération n’est pas sa priorité, pas plus que son futur dans les prochaines années; mais son présent est important. D’après notre profil, il s’exprime dans des contextes comme les formations.
Il aime partager, ses nouvelles et celles des autres; il ne pense pas à mal, mais a tendance à se réjouir de ce qui arrive : il est d’un naturel optimiste, tendance ingénu. Il est parmi les premiers présents lors des réunions informelles, comme les pots de départ ou les anniversaires, qu’il n’hésite d’ailleurs pas à rappeler.
Pour l’hédoniste, la récompense d’une année de travail serait une journée organisée par l’entreprise pour aller au ski, soit loin de l’entreprise mais avec ceux qui la composent. Il a cependant les pieds sur terre lorsqu’il s’agit de la fin de mois, car la satisfaction de son plaisir passe aussi par des revenus à la hauteur de ses ambitions.
* Le matérialiste
Le type « matérialiste » est intéressé par la rémunération. Il est prêt à relever tous les challenges, pourvu qu’ils soient récompensés, et si possible à court terme. La motivation financière n’est pas sa seule source de satisfaction : il est capable de se projeter sans retenue dans un avenir à moyen terme, si c’est pour suivre une formation, car si : « tout travail mérite salaire », il a aussi un cœur qui bat.
Le matérialiste n’est pas à l’aise avec les changements trop importants car il sait que son confort est aussi le fruit d’une bonne connaissance de son environnement de travail. Il n’est pas inquiet de nature, mais impatient.
* L’égocentré
« L’égocentré » est une bête de concours. Pour lui, le plus important est l’évolution, son évolution. Il est de tous les profils celui qui contient la plus grande proportion d’individus « contre » la segmentation. Est-ce parce qu’elle ne lui profite pas immédiatement ?
Il est dans une logique d’investisseur. Il attend des retours sur ce qu’il investit dans un poste. Il semblerait capable d’avancer sur plusieurs choses à la fois. L’égocentré peut se former sur des métiers dont il n’a pas une utilité maintenant, mais qu’il voit comme des opportunités dans le futur. Il serait un parfait carriériste, s’il n’était pas tant attiré par les autres entreprises qui proposent des évolutions plus rapides.
* Le « Work Life Balanced »
Pour ce type de salarié, le travail est important, surtout parce qu’il considère qu’il y passe une partie importante de sa journée. Il faut donc que le temps qu’il y passe soit mis le plus à profit possible.
En effet, pour lui, la vie ne s’arrête pas à la sortie du bureau : il a une deuxième vie à vivre avec des activités extraprofessionnelles, et aussi une vie sociale importante qui le positionne dans la vie comme dans son travail.
Le « Work Life Balanced » n’est pas fondamentalement insatisfait de son travail, mais il aime sortir tôt. Il apprécie d’avoir des jours de congés pendant lesquels il coupe tout contact avec l’entreprise, et s’il ne rechigne pas à répondre à un collègue, il ne l’invitera pas pour autant à renouveler un appel hors temps de travail. Entre une rémunération et des jours de congés, ce profil va préférer en parler avec son conjoint avant de décider, quitte à demander un peu des deux.
* Le soumis
Nous avions imaginé un dernier profil : celui du « soumis ». Ce profil est assez terne. Il se rallie à l’avis général et aurait une préférence pour le « ne se prononces pas », « tout le monde doit être logé à la même enseigne ». Mais pour lui, l’équité passe principalement par un nivellement par le bas. De ce fait, il n’a plus vraiment d’illusions dans l’entreprise.
Les réponses que nous avons obtenues nous portent à croire que nous sommes tous, de temps en temps, ce profil, ne serait-ce que lorsque nous sommes confrontés à des problèmes techniques, comme un bug informatique.
La proportion d’individus de ce profil est aussi importante dans notre échantillon que celle du profil « hédoniste ». Notre étude ne nous a pas permis d’identifier quelle pouvait être la part d’hédonistes déçus qui faisait croître la part des soumis; cet aspect sera peut-être approfondi dans une prochaine étude.
* Le méta adapté
L’enquête, enfin, a fait émerger un sixième profil que nous n’avions pas imaginé : celui du « méta adapté ». Ce type de salarié sait être systématiquement dans la moyenne : il est en phase avec ce que l’entreprise lui propose et n’attend pas d’elle des réponses trop complexes.
Il accepte les procédures et très probablement est-il capable d’en tirer avantage. Il n’est pas sournois mais se trouve en adéquation avec son environnement. Il sera capable de profiter des moments de convivialité, et se déplacera aussi pour les formations. Il ne ratera pas son entretien d’évaluation car il restera focalisé sur les faits, qu’il saura présenter et mettre en valeur.
4.3.4 – Conclusions de l’enquête
L’enquête nous montre que toutes les entreprises segmentent. Elles le font de façon naturelle, sans avoir de plan préalable ou de projet de segmentation. Elles le font par collèges de salariés, mais aussi par fonctions dans l’entreprise. Cette posture est attendue par la plus grande majorité des salariés des entreprises car c’est ce qui leur permet d’avoir une première relation « one to one ».
Les entreprises ont développé cette relation avec leurs salariés car c’est également la relation qu’elles souhaitent établir avec leurs clients. La segmentation est le moyen le plus sûr de regrouper les salariés par centres d’intérêt, ce qui permet de leur donner une réponse commune.
Toutefois, nous avions supposé que ce qui pourrait créer l’adhésion serait le sens que l’entreprise donne à son action. Mais nous n’avons pas pu démontrer quel était le lien entre la segmentation et le sens. En effet, parmi les réponses au questionnaire que nous avons reçues, seule la moitié comportait des éléments relatifs à la stratégie de leur organisation. Nous en déduisons que ce qui peut fédérer les salariés sont les processus de l’entreprise ou ses contenus.
Par ailleurs, les salariés sont ouverts à la segmentation si celle-ci leurs permet de répondre à certaines de leurs attentes. L’enquête nous montre que tous les salariés ne trouvent pas acceptables les segmentations qui sont faites.
On constate également que l’information qui consiste a rendre transparente les segmentations n’est pas diffusée aussi largement qu’elle le devrait, puisque peu des sondés, répondent à des enquêtes et connaissent l’utilisation qui sera faite des audits et des enquêtes dont ils sont l’objet.
