Définitions et modèles de participation des salariés dans GRH

1.3.2. Les définitions et les modèles de la participation
La plupart des auteurs considèrent la participation comme un concept multidimensionnel. Dans les lignes qui suivent, nous présentons les principales définitions et dimensions de la participation à travers quelques modèles marquants de la littérature. Quelques-uns de ces modèles ont aussi été explicités dans Trottier (2003), qui fait l’étude approfondie du concept de participation. Nous verrons que chaque auteur a sa propre manière de concevoir la participation. Cet exercice nous est utile afin de nous positionner et retenir notre propre définition de la participation des employés pour cette recherche.
1.3.2.1. Modèle de Tannenbaum et Schmidt (1958)
La participation peut être étudiée en concomitance avec le concept de leadership. Notamment, le modèle de Tannenbaum et Schmidt (1958 cité dans Bosche, 2007) sur la théorie des styles de leadership, présente divers arrangements possibles entre le gestionnaire et les subordonnés pour la prise de décision. À une extrémité, nous trouvons un style de leadership axé sur le gestionnaire, où ce dernier prend toutes les décisions, tandis qu’à l’autre extrémité, il est question d’un style de leadership centré sur les subordonnés, où une grande part de liberté est accordée aux subordonnés. Plus le style tend vers un leadership centré sur les subordonnés, plus le mode de gestion peut être considéré comme participatif. Entre les deux extrémités, il existe une gamme de possibilités quant au partage des responsabilités. Ainsi, Tannenbaum et Schmidt (1958) suggèrent l’idée d’un continuum pour la prise de décision en présentant une typologie des styles de leadership.
Par ailleurs, ce modèle est novateur, car il prend en compte l’influence de facteurs contingents pour la détermination du style de leadership. Les auteurs considèrent effectivement que le style de leadership, et par le fait même, le processus de décision, peuvent dépendre de certains facteurs situationnels comme la culture organisationnelle, la complexité de la tâche, la relation entre les gestionnaires et les employés, le niveau d’acceptation des employés à la participation, etc. (Borkowski, 2005).
Figure 1.1 : Continuum pour la prise de décision

Source : Tannenbaum et Schmidt (1958) dans Bosche, M. (2007)
1.3.2.2. Modèle de Heller et Yukl (1969)
L’idée de continuum dans la prise de décision est reprise par Heller et Yukl (1969) dans leur modèle sur la participation. Ces derniers conçoivent la participation comme le processus par lequel les subordonnées partagent l’influence entre eux avec les gestionnaires à la prise de décision.
Ils comptent cinq points de repère sur leur continuum.
* Aucune ou peu d’information : La décision est prise par le gestionnaire et aucune information n’est transmise aux subordonnés.
* Information : La décision est prise par le gestionnaire. Les subordonnés sont informés des raisons motivant le choix du gestionnaire après la prise de décision.
* Consultation : La décision est prise par le gestionnaire après avoir consulté un ou des subordonnés. La décision est habituellement le reflet de la consultation effectuée.
* Prise de décision conjointe : La décision est le résultat d’un consensus résultant entre le gestionnaire et la participation d’un ou des subordonnés.
* Contrôle complet : La décision est reléguée aux subordonnés, qui prennent eux-mêmes la décision.
Dans la suite des travaux, Drenth, Koopman et Rus se joignent à Heller (1988) pour ajouter un autre niveau de participation au continuum. En fait, le niveau consultation est dorénavant divisé pour laisser place à deux nouveaux éléments :
* Opportunité de donner son avis : Avant la prise de décision, le gestionnaire explique le problème aux subordonnés et leur demande leur avis. La décision est prise par le gestionnaire sans nécessairement tenir compte de leur avis.
* Avis pris en considération : Comme précédemment, à la différence que la décision prise par le gestionnaire reflète ici l’avis reçu par les subordonnés.
Par ailleurs, une différenciation des décisions apparaît selon les niveaux organisationnels. Les auteurs distinguent trois niveaux : niveau opérationnel, au niveau tactique et au niveau stratégique. Voici un aperçu des activités qu’ils incluent dans ces trois grandes divisions :
* Niveau opérationnel : Organisation de l’environnement de travail, méthode d’exécution du travail, planification du travail en équipe, amélioration des conditions de travail, etc.
* Niveau tactique : Modification des méthodes de travail, décisions des méthodes de formation, procédures de sécurité, etc.
* Niveau stratégique : Finances, budget, conception de nouveaux produits, modification ou initiation de procédures de consultation, etc.
Heller et ses collaborateurs (1988) distinguent ainsi des décisions à long terme versus les décisions à plus court terme ainsi que les décisions orientées vers les tâches et celles orientées vers les personnes. Les décisions tactiques concernent généralement les niveaux organisationnels inférieurs tandis que les décisions stratégiques sont habituellement initiées et prises en charge par les niveaux supérieurs. Ainsi, plus les sujets de décisions sont d’ordre stratégique, voire organisationnel, plus les décisions tendent à être prises par les gestionnaires plutôt que de manière conjointe avec les employés (Heller et al., 1988).
1.3.2.3. Modèle de Dachler et Wilpert (1978)
Selon Dachler et Wilpert (1978), la participation est un concept multidimensionnel complexe qui peut être étudié sous différents angles. D’une part, la participation peut être perçue comme une manière d’organiser. En effet, la coordination des activités pour la poursuite des objectifs communs, la division du travail et des fonctions, la hiérarchie de l’autorité et des responsabilités sont toutes des attributs organisationnels sous-jacents à la participation. D’autre part, la participation peut être considérée comme une technologie sociale, c’est-à-dire un traitement organisationnel ou une intervention stratégique. Bien que ces deux conceptions se présentent comme différentes, Dachler et Wilpert (1978) croient qu’il est préférable de considérer l’ensemble des perspectives pour élucider le concept de participation.
Cela dit, le modèle qu’ils ont développé a mis en lumière l’ensemble des dimensions de la participation et leurs interdépendances. Plus précisément, et tel qu’illustré dans le schéma ci- joint, ils comptent quatre grandes dimensions : la première représente les valeurs, les principes, les buts de la participation; la seconde se réfère aux propriétés de la participation; la troisième est le contexte, les frontières dans lesquelles la participation se développe; et la dernière inclut les résultats, les effets de la participation. Définie par l’ensemble de ces dimensions, la participation, est donc, selon Dachler et Wilpert (1978), le produit d’un système social complexe et dynamique.
De manière plus détaillée, les propriétés de la participation retenues par Dachler et Wilpert (1978) sont de cinq ordres :
* La formalisation : La formalisation se réfère au degré de légitimation de la participation dans l’organisation. La participation se qualifie comme formelle lorsqu’elle est régie par un système de programmes et de règles explicites, puis comme informelle lorsqu’aucun mécanisme statutaire n’existe.
* L’implication des employés : Cette dimension concerne la forme de représentation des individus dans le processus de décision. La participation est directe lorsque la représentation des individus dans la prise de décision est immédiate. Les employés peuvent faire entendre leurs préférences, leurs opinions aux autres membres. En revanche, la participation indirecte est celle qui implique une portion restreinte d’individus dans le processus de décision, ces derniers parlant au nom des autres. Les informations, préférences et opinions des membres sont dans ce cas acheminées par la voix d’un ou de quelques représentants seulement.
* L’accessibilité à la prise de décision : Cette dimension représente l’accès ou le degré d’influence accordé aux membres de l’organisation dans le processus de la prise de décision. L’accessibilité à la prise de décision peut se traduire par divers comportements. Ceux-ci ont été classifiés sous le même continuum développé par Heller et Yulk (1969). Enfin, ce qu’entendent ici Dachler et Wilpert (19878) par accessibilité à la prise de décision sera repris dans la plupart des écrits ultérieurs sous l’appellation « degré de participation ».
* Le contenu, l’importance et la complexité des décisions : Cette dimension met l’accent sur l’objet, les attributs et les enjeux des décisions. Des exemples d’objets de décision peuvent être le système de rémunération, les méthodes de travail, la coordination du travail, … Ces diverses activités peuvent effectivement être d’une importance et d’une complexité variables dans les organisations.
* La classe des employés : Cette dernière dimension selon Dachler et Wilpert (1978) concerne la sélection des employés impliquée dans le système de participation. Est-ce des employés sélectionnés arbitrairement, est-ce des employés appartenant à une division ou à un groupe hiérarchique particulier ou est-ce l’ensemble des employés de l’organisation ?
Contrairement au modèle de la théorie des styles de leadership de Tannembaum et Schmidt (1958), le modèle de Dachler et Wilpert (1978) se concentre directement sur le concept de la participation. Cependant, on peut noter une zone de convergence importante, soit le fait de considérer le contexte et les facteurs situationnels comme des éléments susceptibles d’influencer la participation.
Figure 1.2 : Participation des employés

Source : Dachler, et Wilpert (1978)
1.3.2.4. Modèle de Locke et Schweiger (1979)
Locke et Schweiger (1979) conçoivent la participation comme un processus selon lequel l’influence à la prise de décision est partagée entre individus de statuts hiérarchiques non équivalents. Ainsi, ces auteurs se concentrent essentiellement sur la participation dans une situation de prise de décision. Par définition, deux conditions sont nécessaires à la participation. Premièrement, il doit y avoir au moins deux personnes impliquées dans le processus. Deuxièmement, il doit absolument y avoir un élément qui est partagé entre les personnes impliquées. Dans cette optique, nous comprenons donc que la prise de décision n’implique pas nécessairement un groupe de subordonnés; un superviseur et un subordonné sont suffisants. Par ailleurs, le partage à la prise de décision ne doit pas nécessairement être réparti de manière équivalente; la participation est existante du moment qu’il y a partage d’influence.
Cela dit, contrairement aux auteurs précédents, le modèle de Locke et Schweiger (1979 ) exclut la délégation, car celle-ci ne répond pas aux conditions susmentionnées. La délégation suppose l’affectation de responsabilités propre aux subordonnés. Le résultat n’est donc pas un réel partage en commun entre les personnes mais plutôt une division explicite du travail qui est déterminé hiérarchiquement.
Locke et Schweiger (1979) incluent à leur modèle des dimensions à la participation, c’est-à- dire des propriétés sous lesquelles elle peut varier. Ainsi, ils reprennent certaines dimensions du modèle de Dachler et Wilpert (1978) pour décrire la participation à la prise de décision. Ils parlent eux aussi de la formalisation, de l’implication des employés, de l’accès à la prise de décision (degré de participation) et de l’objet de la décision. Ils ajoutent cependant deux autres dimensions à leur modèle. Selon eux, la participation peut différer selon le caractère obligé ou volontaire. Une participation est obligatoire lorsqu’elle est émane d’une décision judiciaire ou d’une autorité quelconque alors qu’une participation volontaire est le résultat d’une initiative de l’organisation elle-même. Une autre contribution sur le plan des dimensions de la participation par Locke et Schweiger (1979) est le stade de résolution de problème. La participation peut varier d’un stade à l’autre lors du processus de la prise de décision, soit au moment l’identification du problème, de la génération de solutions, de l’évaluation des solutions et de la sélection d’une solution. Ces deux ajouts ainsi que la clarification de la définition du concept de participation font du modèle de Locke et Schweiger (1979) un modèle multidimensionnel novateur et important dans la littérature sur la participation.
1.3.2.5. Modèle de Lazes et Savage (1996)
Si le modèle de Lazes et Savage (1996) ne s’inscrit pas dans la suite chronologique dans laquelle nous avons pris soin de présenter les modèles de la participation, c’est que ce dernier s’insère dans une perspective très différente des autres. Celui-ci introduit le concept de participation dans une perspective démocratique reliée aux relations du travail plutôt qu’à la GRH.
Ces auteurs prétendent que la prise de décision peut varier selon le degré de participation des employés et selon les niveaux organisationnels. À priori, ces dimensions ne s’avèrent pas novatrices. Nous avons effectivement vu que l’idée d’aborder la participation à travers un continuum ou des degrés de participation a été largement utilisée dans les autres modèles. Heller et ses collaborateurs (1988) ont, par ailleurs, aussi relaté l’importance des niveaux organisationnels. Cependant, le modèle de Lazes et Savage (1996) est intéressant car il propose une matrice originale mettant en interrelation le degré de participation et les activités de niveaux organisationnels différents pour comprendre la participation à la prise de décision. Ainsi, Lazes et Savage (1996) comptent cinq degrés de participation :
* Informés : Les gestionnaires partagent l’information auprès des employés.
* Consultés : Les employés ont l’occasion d’influencer les décisions managériales en rétroagissant sur ce qui a déjà été conçu.
* Développeurs : Les employés participent aux développements de solutions, aux changements et aux propositions.
* Influence dans la prise de décision : Les employés influencent le développement de solutions et la décision finale; ils participent au suivi et à la prise d’action corrective.
* Partenaires dans la décision : Les employés sont un partenaire à part entière dans l’atteinte de la décision finale; ils conçoivent les plans, s’assurent de l’application, du suivi et de la décision d’action corrective.
Les activités auxquelles se rapportent les décisions peuvent être de divers niveaux organisationnels. Ainsi, Lazes et Savage (1996) positionnent les activités sous un continuum, allant des opérations à la stratégie organisationnelle. La matrice nous rappelle l’idée de Heller et ses collaborateurs (1988), lesquels voyaient une différenciation des décisions selon les niveaux organisationnels.
Figure 1.3 : Continuum pour la prise de décision en fonction des sujets de décision

Source : Lazes et Savage (1996)
Si le modèle de Lazes et Savage (1996) a été construit dans une étude concernant les nouvelles stratégies d’alliance entre les syndicats et les employeurs, l’idée derrière la matrice de décision semble suffisamment pertinente pour la répliquer dans une étude comme la nôtre sur la prise de décision entre les employés et les gestionnaires.
Elle résume de manière simplifiée les idées des modèles de participation précédents et elle inclut les niveaux organisationnels.
1.3.2.6. Définition et modèle retenu pour l’étude
À la lumière des modèles précédents, de manière générale, la participation semble constituer « un processus par lequel les employés se partagent l’influence avec l’organisation qui les emploie » (Trottier, 2003, p.79). Dans le cadre de la présente recherche, la définition que nous retenons est la suivante : la participation se réfère au processus par lequel les employés se partagent une certaine influence à la prise de décision. Cette influence peut s’exercer sous divers aspects de l’organisation reliés à différents niveaux organisationnels. Cette définition s’inspire des modèles recensés dans la littérature, plus particulièrement celui de Heller et ses collaborateurs (1969, 1988), de Locke et Schweiger (1979) et de Lazes et Savage (1996). Nous nous concentrons essentiellement sur la participation à la prise de décision. Nous présenterons en détail la manière dont nous mesurons la participation dans le cadre méthodologique de ce mémoire. Pour l’instant, il est suffisant de retenir que, selon notre définition, la participation est comprise sous un continuum et elle s’applique à différents niveaux organisationnels.
Lire le mémoire complet ==> (Formalisation des pratiques de GRH dans les entreprises d’éco sociale)
Mémoire présenté comme exigence partielle de la maîtrise en administration des affaires
Université Du Québec À Montréal