Les meilleures pratiques en communication de crise révèlent que 70 % des entreprises échouent à gérer efficacement les crises. Cette étude sur la société SAA met en lumière les enjeux cruciaux de la communication interne et externe, transformant ainsi notre compréhension des dynamiques organisationnelles.
La communication de crise :
Les phénomènes de crise semblent s’accélérer et s’amplifier, ce qui représente un danger et peut conduire à la disparition de l’entreprise concernée, elle est toutefois un révélateur d’un dysfonctionnement caché, un blocage ou une inadaptation technique qui provoque une rupture d’équilibre : phénomène grave, mais néanmoins normal qui vient perturber le fonctionnement d’une organisation.84
Nous avions repris la définition de la crise proposée ‘’OTTO LERBINGER’’: « c’est un événement inattendu mettant en péril la réputation et le fonctionnement d’une organisation mettant en péril la réputation et la stabilité d’une entreprise »85.
Quand une crise revêt une dimension publique, les médias donnent au dysfonctionnement générateur de la crise une autre ampleur. C’est précisément cette accélération, tant fonctionnelle que médiatique, qui contraint l’entreprise à réagir.
Pour ne pas subir la crise, il faut alors prendre en main sa résolution et sa communication !
Caractéristiques de la crise :
Les principaux éléments caractérisant une situation de crise peuvent se résumer ainsi86 :
Multiplication des acteurs :
L’apparition d’interlocuteurs nouveaux, tous s’expriment et exigent des explications, avec une vision définitive et la perception que la crise est un moment incontournable dans le renforcement d’une légitimité.
Saturation des capacités de communication :
L’afflux des demandes d’informations peut rendre l’ensemble des canaux de communication de l’organisation en crise. L’ensemble des salariés demande des explications, la presse souhaite notamment des renseignements de l’entreprise.
Pression et accélération de temps :
La pression temporelle s’accroit et place l’entreprise en état d’urgence, elle fournit immédiatement des explications sur les causes et conséquences des événements.
La montée des incertitudes :
La crise place l’entreprise dans une situation ou la prise de décision s’effectue dans un domaine d’incertitude forte, qu’il s’agisse de la cause de la crise, des enjeux ou de l’impact externe. Il est bien difficile de comprendre dès le début ce qui se passe réellement : incertitude sur la conduite à tenir, sur le rôle de chacun, la durée de la crise, impact sur le court et le long terme pour l’entreprise.
Le déroulement de la crise
Il est habituel de considérer le déroulement de la crise en quatre temps;
La phase préliminaire87 :
C’est celle ou les premiers signes d’alerte apparaissent : premiers plaintes de consommateurs, accident comparable intervenu chez un concurrent, cette phase souligne l’importance cruciale de la veille stratégique afin de détecter les signaux faibles, car une crise prise à tout son début est plus facilement gérable.
La phase aigue88 :
L’événement survient et la crise éclate. La montée de l’intensité diffère selon l’ampleur de la crise au fur et à mesure du temps, selon la perception des conséquences de la catastrophe.
La phase chronique89 :
Il s’agit du début de la fin, la crise atteint son sommet et commence à se réduire, et quitte progressivement l’espace médiatique.
La phase de cicatrisation90 :
La crise disparaît de l’espace médiatique, cependant la crise ne disparait pas totalement pour plusieurs raisons : les effets matériels peuvent être perceptibles, les moteurs d’internet conservent la mémoire de la crise, parce que les médias ressortent les crises anciennes, les consommateurs gardent une certaine méfiance envers les entreprises ayant connu ces crises.
Toute crise recèle les conditions d’une dynamique positive pour transformer un mode de management et améliorer son image. Cette dernière étape permet le retour d’expérience sur la gestion de crise et l’évolution vers une nouvelle dynamique.
Stratégie de communication de crise91 :
Pour apprendre à gérer des situations imprévues, les entreprises devraient dans l’idéal réfléchir sur des événements possibles et simuler en conséquence des exercices dont l’objectif est d’arrêter les stratégies de communication en cas de crise.
Si l’entreprise doit répondre aux demandes d’information, elle n’est pas pour autant oblige de tout étaler en période de crise, elle a le choix de suivre entre trois politiques :
La transparence :
L’entreprise s’ouvre totalement au public, elle fait preuve de bonne volonté, et proclame son innocence, ainsi opter pour cette stratégie permet de désamorcer une partie de la tension, de maintenir la crédibilité tout en maîtrisant l’événement, les medias lui serons alors reconnaissants.
La discrétion maîtrisée :
L’entreprise reste maître des informations, et choisit chaque instant ce qu’elle dit, à qui, par quel canal, elle les distille au bon moment. Cette politique impose une excellente coordination et une absolue discrétion.
La communication minimale :
L’entreprise donne le moins possible d’information, cette position n’est pas tenable face à un journalisme d’investigation.
La gestion de la communication de crise
Au cœur de la démarche d’une gestion d’une crise se trouve la nécessité de doubler le regard sur les faits de la crise, par un regard sur les représentations subjectives que ses faits génèrent. L’entreprise peut gérer la crise, mais demeure sous les projecteurs.
La gestion de crise au sens large, comprend tous les mécanismes d’anticipation et de communication qui doivent être mis en place afin d’atténuer les conséquences d’un événement susceptible d’affecter l’image de l’entreprise92.
Une prise en charge au niveau directorial :
La crise met en jeu l’image et la survie de l’entreprise, les responsables se trouvent impliqués dans sa résolution en tant que représentants de l’entreprise à l’extérieur, car c’est vers eux que la presse se tourne afin de recevoir des éclaircissements ils doivent par ailleurs répondre aux incertitudes du personnel.
Le Relais de l’encadrement :
Elle représente l’implication de la hiérarchie intermédiaire qui permet d’expliquer, rassurer et adapter le message à ses différents interlocuteurs d’examiner les situations au cas par cas.
La Constitution d’une cellule De crise93 :
L’intérêt est de s’appuyer sur une équipe un «un conseil de crise » qui décharge de tout travail de réflexion en période de crise, ce conseil permet de recueillir, analyser, synthétiser heure par heure l’information sur l’entreprise, puis émettre des réponses circonstanciées à la crise qu’elle traverse.
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82 Jean BORDEAU, la boite à outil du chargé de communication, édition d’organisation, Paris, 2012, P9 ↑
83 Tinhinane ADJLOUT, Maghnia DRIK, op.cit, p60 ↑
84 Thierry LIBAERT, la communication de crise, édition : Dunod, paris, 2015, p 07 ↑
85 Revue publié par Hugo DELOVA, le 25 janvier 2018, quelle communication de crise adoptée ? ↑
86 Thierry LIBAERT op.cit p 10 ↑
87 Thierry LIBAERT, op.cit p 17 ↑
90 Thierry LIBAERT, op.cit p 19 ↑
91 Marie-Hélène WESTPHALEN, Thierry LIBAERT, Op.cit p386 ↑
92 Marie-Hélène WESTPHALEN, Thierry LIBAERT, Op.cit p 388 ↑
Questions Fréquemment Posées
Qu’est-ce qu’une crise selon Otto Lerbinger?
Une crise est définie comme un événement inattendu mettant en péril la réputation et le fonctionnement d’une organisation.
Quels sont les principaux éléments caractérisant une situation de crise?
Les principaux éléments caractérisant une situation de crise incluent la multiplication des acteurs, la saturation des capacités de communication, la pression et l’accélération du temps, et la montée des incertitudes.
Comment se déroule une crise en quatre phases?
Le déroulement de la crise se divise en quatre phases : la phase préliminaire, la phase aigue, la phase chronique, et la phase de cicatrisation.
Quelle est l’importance de la veille stratégique dans la gestion de crise?
La veille stratégique est cruciale pour détecter les signaux faibles, car une crise prise à son début est plus facilement gérable.