Les stratégies de mise en œuvre comptable doivent évoluer face aux nouvelles technologies de l’information, révélant un besoin urgent d’adaptation. Cette recherche met en lumière comment ces changements redéfinissent les rôles des experts-comptables, offrant des opportunités de services innovants et renforçant leur position dans l’économie numérique.
CHAPITRE DEUXIEME : MISE EN ŒUVRE DE LA STRATEGIE
Il est vrai que la mise en œuvre des deux axes stratégiques développés dans le premier chapitre requiert une forte implication des praticiens à titre individuel et des instances collectives de la profession. Toutefois, cette implication restera sans effet si elle n’est pas sous-tendue par un véritable changement de mentalités et d’attitudes dans le sens d’une adaptation à la société de l’information et à la nouvelle économie.
D’un coté, il faudra adhérer à une culture NTIC, se former et s’imposer en premier ce qui paraît constituer la demande future des clients : nouvelles solutions d’information et de communication, méthodologies de gestion de projets, démarches qualité, etc. D’un autre coté, il faudra pouvoir recourir avec souplesse et assurance à de nouveaux modèles d’affaires (business models) afin de créer un réseau de compétence qui, seul, pourra préserver l’efficacité économique des cabinets et la crédibilité des professionnels.
Parmi ces modèles, les partenariats et les alliances auront à jouer un rôle très important dans le développement de la profession comptable. Par exemple, les nouvelles missions de conseil à forte valeur ajoutée ne peuvent être assurées convenablement sans recourir, au sein d’équipes multidisciplinaires, à des spécialistes ayant notamment les profils d’ingénieurs et d’informaticiens.
Par ailleurs, et à l’échelle de la profession, une alliance stratégique avec l’université nous paraît d’une importance capitale. Le soutien de l’université sera notamment nécessaire pour redéfinir les orientations de la formation initiale et mettre en place la formation continue.
Dans les développements suivants, nous traiterons d’abord l’aspect individuel de la mise en œuvre de la stratégie à travers l’infrastructure et l’organisation du cabinet (Section 1). Ensuite, nous soulignerons l’importance et le rôle des nouveaux modèles d’affaires (Section 2). Enfin, nous aborderons les rôles que les instances professionnelles (Section 3) et l’université (Section 4) sont appelées à jouer dans le cadre de la mise en œuvre de la stratégie d’intégration des nouvelles technologies.
Section 1 :
Infrastructure et organisation du cabinet
Il est évident que les efforts d’intégration des technologies doivent commencer dans les cabinets. Avant d’appréhender le volet collectif d’une stratégie, « chacun doit commencer par soi-même ». Dans cette section, nous développerons les aspects de la stratégie applicables au cabinet d’expertise comptable en particulier.
Il sera question des aspects humains, organisationnels et technologiques. D’abord, nous essayerons de décrire le lien entre l’architecture du système d’information et l’organisation du cabinet (§1). Ensuite, nous aborderons le volet technique de la mise en œuvre : outils de groupware et de workflow (§2), outils de communication de types Internet, intranet et extranet (§3) et politique de sécurité (§4).
Enfin, nous étudierons l’effet de la mise en œuvre de la stratégie sur la culture du cabinet (§5) et la façon de travailler des membres du cabinet (§6).
§1. L’architecture du système d’information et l’organisation du cabinet
Pour accéder aux avantages potentiels des nouveaux systèmes d’information (accès facile et en temps réel à l’information, souplesse et convivialité, interopérabilité, partage, productivité, réactivité, etc.), l’expert-comptable est obligé de revoir ses méthodes de management. Au sein d’un cabinet organisé en réseau, le travail en équipe est le nouveau mot d’ordre. Le management par objectif investit les équipes et les groupes fonctionnels de responsabilités élargies.
La hiérarchie contrôle la réalisation des objectifs et non plus l’organisation du travail au sein du groupe. L’unicité de l’objectif et la motivation des individus par rapport à cet objectif fait émerger des règles du jeu souples basées sur le partage, la coordination, la collaboration, etc. Au lieu des tâches de supervision à connotation coercitive, le manager se charge de motiver, d’animer et de conseiller les membres du groupe.
Dans ce contexte, de nombreuses procédures de contrôle interne deviennent inopérantes. Responsabilisés, les groupes et les individus qui les composent n’ont pas besoin d’être surveillés. En revanche, ils ont besoin d’une autonomie et d’un pouvoir accrus car ils ont besoin des moyens de leurs objectifs.
Le groupe choisit quand et comment faire le travail compte tenu de ses obligations envers l’organisation : délais, qualité, productivité, etc. De leur coté, les individus s’organisent librement en fonction des objectifs du groupe et des objectifs partiels qui leur sont attribués : travail à domicile, horaires flexibles, etc.
Ainsi, une partie non négligeable du pouvoir de décision est transférée vers les gens qui exécutent le travail. La supervision de l’activité des collaborateurs s’inscrit désormais dans une logique de rapprochement des objectifs avec les réalisations.
L’avènement de l’informatique de réseau dans le cabinet favorise la migration vers une organisation transversale plus propice à la prise d’initiative et à la créativité. Le cabinet se découvre alors une capacité d’innovation qui est « à la fois un critère de différenciation fort et une formidable source de motivation pour les collaborateurs. »1 L’on découvre alors que l’intérêt des dirigeants peut aller de pair avec l’épanouissement de leurs collaborateurs.
Aujourd’hui, en effet, gouverner n’est plus seulement décider, c’est aussi communiquer, faire partager une vision par ses associés, ses collaborateurs, ses clients2. Les dirigeants doivent maintenant réorganiser leurs cabinets, découvrir la faculté d’auto-organisation de ces cabinets en donnant à chacun la possibilité d’utiliser son imagination pour créer de nouvelles activités, améliorer le climat relationnel, créer une culture d’entreprise, etc.
Le collaborateur reprend une véritable place et son épanouissement personnel est autant recherché que son efficacité. Il devient émetteur (d’information, d’opinion, d’idée) là où il n’était qu’un simple destinataire d’ordres ou de messages.
Par ailleurs, l’exploitation et la capitalisation des connaissances – devenues pléthoriques – du cabinet nécessite un partage poussé de l’information. De plus en plus de cabinets ont tendance à développer des noyaux de compétence, des forums où la connaissance s’échange et s’élargit pour former la mémoire ou le patrimoine intellectuel du cabinet.
Ces noyaux de compétence contribuent largement au développement d’une intelligence collective et à atténuer la vulnérabilité du cabinet au départ de collaborateurs expérimentés ou spécialisés.
Enfin, cette nouvelle organisation souple et transversale a quand même besoin de points de repère. C’est là qu’intervient la notion d’organisation orientée client. Aujourd’hui, beaucoup de cabinets organisent leurs bases de données autour des clients.
Dans un environnement hautement concurrentiel, la réactivité et la personnalisation sont des éléments déterminants dans la décision du client. Au delà de cet aspect stratégique, la notion de client interne permet de rationaliser le fonctionnement des processus internes en le focalisant sur l’utilisateur immédiat de leur travail.
En définitive, l’enjeu réel des nouveaux systèmes d’information est d’abord organisationnel puis informatique. Aussi, l’implantation de ces systèmes ne donnera une amélioration de la productivité et de la qualité du service rendu au client que si l’adaptation nécessaire au niveau des mentalités et des comportements est bien intégrée par le personnel du cabinet. « Tant sur le plan des processus de travail que sur un plan individuel, la réussite passe par l’appropriation du système par les utilisateurs. »1
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1 Frédéric ALIN, Denis LAFONT, Jean François MACARY. Le projet intranet ; De l’analyse des besoins de l’entreprise à la mise en œuvre des solutions. Eyrolles. 1998. ↑
2 D’après Frédéric ALIN, Denis LAFONT, Jean François MACARY. Le projet intranet ; De l’analyse des besoins de l’entreprise à la mise en œuvre des solutions. Eyrolles. 1998. ↑
Questions Fréquemment Posées
Quelles sont les stratégies de mise en œuvre pour les experts-comptables en 2024 ?
Les stratégies de mise en œuvre pour les experts-comptables en 2024 incluent l’adhésion à une culture NTIC, la formation continue, et l’adoption de nouveaux modèles d’affaires pour préserver l’efficacité économique des cabinets.
Comment les nouvelles technologies impactent-elles les métiers de l’expert-comptable ?
Les nouvelles technologies remodèlent les missions traditionnelles des experts-comptables, créent de nouvelles opportunités de service et génèrent une concurrence accrue.
Pourquoi est-il important pour les experts-comptables de s’adapter aux nouvelles technologies ?
Il est crucial pour les experts-comptables de s’adapter aux nouvelles technologies afin de maintenir leur position privilégiée dans l’économie numérique et de répondre à la demande future des clients.