Les stratégies d’implémentation comptable révèlent comment les nouvelles technologies transforment les missions des experts-comptables. En réponse à une concurrence accrue, cette recherche met en lumière des opportunités inédites et souligne l’importance d’une adaptation proactive pour rester compétitif dans l’économie numérique.
CHAPITRE DEUXIEME : LES NOUVELLES MISSIONS
Le premier chapitre a décrit la manière dont la profession utilise ou peut utiliser les tendances technologiques dans ses missions classiques. Au delà de cette attitude consommatrice, la profession s’efforce également de produire. Ce deuxième chapitre sera consacré aux efforts visant la création de nouveaux services.
Par nouveaux services, nous désignons ceux qui mettent en œuvre des compétences nouvelles.
Ce chapitre traitera respectivement les nouvelles missions d’expertise (Section 1), d’opinion (Section 2) et de conseil (Section 3).
Section 1 :
Les nouvelles missions d’expertise
Au delà des bouleversements que connaît le processus d’élaboration des états financiers, la pertinence même de ces états et des principes comptables qui les sous-tendent est aujourd’hui mise en cause. Les modifications apportées par la nouvelle économie aux modèles et process d’affaires sont à l’origine de cette mise en cause. Nous rapportons ci-après quelques exemples de ces modifications énumérés par Alles, Kogan, et Vasarhelyi dans l’article « Accounting in 2015 » (The CPA Journal. Novembre 2000) :
- Plusieurs entreprises se limitent à la fonction recherche et développement et sous-traitent production et distribution.
- La détention de stocks par l’entreprise n’est pas nécessaire si sa fonction gestion des approvisionnements est performante.
- Le capital intellectuel est une source fondamentale de la valeur boursière d’une firme. Cette source est ignorée ou négligée par les méthodes d’évaluation traditionnelles.
Les axes d’amélioration des états financiers actuels portent essentiellement sur le développement de critères non financiers de mesure de performance (Sous-section 1) et de critères de gestion et de mesure du capital intellectuel et des autres actifs immatériels
(Sous-section 2).
Sous-Section 1 :
Développement de critères non financiers de mesure de performance
Dans cette sous-section, nous discuterons respectivement de la portée et de l’utilité de ces critères (§1), des principaux efforts de recherche qu’ils suscitent (§2) et des opportunités de services professionnels offertes par ces critères (§3).
§1. Portée et utilité de ces critères
La période d’euphorie boursière de la fin des années 1990 et les sévères corrections à la baisse qui lui ont succédé ont révélé entre autres problèmes un manque au niveau des informations disponibles sur la performance d’ensemble des sociétés cotées. Même appuyés de notes annexes, les états financiers traditionnels ne suffisent plus à expliquer la valeur attribuée par le marché à une société donnée. En effet, les investisseurs ont pris conscience que des facteurs clés de succès (ou d’échec) qui ne sauraient répondre à la définition d’un actif (ou d’un passif) entrent dans la composition de la valeur boursière.
A titre d’exemple, l’information sur la satisfaction et le moral des employés – un facteur qui conditionne la performance de toute entreprise – a souvent influencé les cours boursiers. Dans un monde parfait, une telle information ferait partie du reporting d’affaires (Business Reporting) donné en dehors des états financiers ; vraisemblablement dans le rapport annuel. Mais au delà du simple débat sur la disponibilité et la fréquence de l’information, quelle pourrait être la meilleure mesure de la satisfaction des employés ? Comment cette information pourra-t-elle être collectée et actualisée ? etc. L’ensemble de ces questions et celles qui pourraient en découler forme le débat récent sur les mesures non financières de la performance organisationnelle.
Les états financiers peuvent en effet être avantageusement complétés par la publication volontaire d’informations supplémentaires et notamment celles à caractère non financier. Le cadre conceptuel de la comptabilité, notamment dans son paragraphe 83, encourage de tels efforts de publication qui créeraient un cadre permettant une évaluation plus complète de la performance d’ensemble et des perspectives d’avenir de l’entreprise. Outre les informations financières et non financières à valeur prospective (comptes prévisionnels et autres), le cadre conceptuel insiste sur les informations ayant trait à la gestion des ressources humaines, à la gestion environnementale et aux choix technologiques.
Il est clair qu’un tel enrichissement de l’information sur la marche des affaires sociales profitera non seulement aux investisseurs, mais aussi et avant tout aux dirigeants de l’entreprise. Leur capacité à prendre à temps les décisions cruciales augmentera du fait de la disponibilité d’informations qualitatives sur les facteurs clés de succès qui sous-tendent les chiffres figurant dans les états financiers et qui permettent, mieux que ceux-ci, d’anticiper l’évolution future des performances de l’entreprise. En effet, la faiblesse de leur valeur prospective constitue l’un des principaux griefs adressés aux états financiers actuels.
§2. Les principaux efforts de recherche
Plusieurs travaux de recherche portant sur le thème de la mesure de performance ont été conduits par des organisations comptables nord-américaines et internationales. Mais les travaux les plus importants à nos yeux sont ceux parrainés par le FASB et l’ICCA.
Dans le cadre d’un projet désigné « Business Reporting Research Project », le FASB a publié trois rapports portant respectivement sur 1) la diffusion électronique d’informations relevant du Business Reporting, 2) l’amélioration du business Reporting : comment encourager les divulgations volontaires et 3) la comparaison des exigences d’information SEC et GAAP. Parmi ces rapports, le second, publié en janvier 2001 souligne l’insuffisance du modèle de reporting actuel et les possibilités de l’étendre notamment aux indicateurs non financiers.
Le FASB a également publié en avril 2001 un rapport spécial intitulé « Business and financial reporting, challenges from the new economy ». Ce rapport a tenté de cerner l’impact de la nouvelle économie sur le modèle de reporting traditionnel en considérant trois axes de recherche : 1) l’information prospective concernant notamment les cash-flows futurs, 2) la mesure et la présentation d’informations non financières caractérisant les facteurs clés de succès et 3) la prise en compte et l’évaluation des actifs incorporels dans le bilan.
Par ailleurs, l’ICCA a lancé, depuis 1996, l’Initiative liée aux Mesures de la Performance au Canada (IMPC). Ce projet résulte d’une recommandation du rapport final sur la vision de la profession appelant à un leadership des comptables agréés dans le domaine de la mesure de la performance organisationnelle. Selon son directeur, Jim GOODFELLOW, cette initiative a pour objectif d’aider les comptables agréés à étendre leurs services au delà du reporting financier pour s’adresser à un éventail plus large de besoins liés à la mesure et
le reporting sur la performance. Dans la page Web de présentation de l’IMPC1, son directeur appelle les comptables agréés et leurs clients à participer au développement d’instruments et de bonnes pratiques (best practices) s’adressant à chaque domaine « nouveau » de reporting.
Aujourd’hui, l’IMPC se veut un centre pour la promotion d’approches globales de mesure de performance dans les secteurs privé et public.
Enfin, à coté de ces travaux purement académiques, d’autres initiatives se sont distinguées en traitant le problème de la mesure de performance sous un angle professionnel. Nous nous intéresserons ci-après aux travaux menés par l’AICPA et l’ICCA d’un coté et par PricewaterhouseCoopers d’un autre coté.
§3. Les opportunités de services professionnels
Nous entrons dans une ère où l’information devient abondante et accessible, à tel point qu’identifier l’information pertinente est un rôle primordial pour lequel la profession a un savoir- faire qu’elle doit exercer mais dans des domaines plus larges que les données financières traditionnelles. En effet, l’information financière, même adaptée à la gestion, n’est plus suffisante pour traduire la performance et la valeur d’une entreprise. D’autres informations sont nécessaires et devraient faire partie du reporting élargi de l’entreprise. Par exemple :
- la qualité des ressources humaines,
- le bien-être des employés,
- la gestion du capital savoir de l’entreprise,
- le potentiel de la recherche et développement et la capacité d’innovation,
- la qualité de la production,
- la qualité du portefeuille clients,
- la satisfaction des clients,
- la qualité des partenariats avec les fournisseurs et les clients,
- la création de valeur pour les actionnaires,
- des données relatives à l’environnement, etc.
1 cpri.matrixlinks.ca/CPRIoverview.html.
Le comptable sait mesurer. A lui d’adapter ses instruments pour mesurer des informations non financières et élaborer des reportings et tableaux de bord élargis et correspondant à l’attente des décideurs ; gestionnaires et investisseurs.
Dans ce cadre, l’AICPA et l’ICCA ont développé conjointement un nouveau service appelé « Performance View ». Selon le site de l’ICCA, ce service est un processus d’identification des facteurs clés de succès donnant lieu à des mesures que l’on peut suivre au fil du temps afin d’évaluer les progrès accomplis en vue de l’atteinte d’objectifs spécifiques liés à la vision de l’entité.
Sur un plan méthodologique, le praticien devra d’abord évaluer si le système de mesure de performance d’une entité s’appuie sur des indicateurs pertinents et fiables pour déterminer dans quelle mesure l’entité atteint ses objectifs et/ ou comment sa performance se compare à celle de ses concurrents. Une fois les mesures pertinentes déterminées, le praticien devra proposer à son client une procédure de suivi et d’actualisation de chaque mesure de performance. Dans ce cadre, l’AICPA et l’ICCA proposent à leurs membres un logiciel nommé CPA/CA Views destiné à leur faciliter la communication, la présentation et le suivi des mesures de performance.
Par ailleurs, la firme internationale PricewaterhouseCoopers s’est intéressée à la mesure de performance dans le cadre de la proposition d’un nouveau modèle de reporting : ValueReporting. Selon ses concepteurs, ce modèle est destiné à colmater le gap constaté entre les pratiques actuelles en matière de reporting et les besoins des marchés financiers. Ce gap serait responsable d’une situation préoccupante caractérisée par la prééminence des échos et des communiqués de presse, le raccourcissement des horizons d’investissement et la volatilité croissante des cours. PricewaterhouseCoopers soutient que l’adoption du modèle de reporting élargi ValueReporting permettra entre autres avantages :
- de promouvoir la crédibilité de la direction,
- de stimuler les investissements à moyen et long termes,
- de susciter un plus grand intérêt de la part des analystes financiers,
- de relancer les cours des actions.
Le modèle de reporting proposé s’articule autour de quatre axes :
- le marché ;
- la stratégie ;
- la gestion tactique ou la mise en œuvre de la stratégie (c’est dans cette partie que les états financiers seraient présentés) ;
- la plate-forme de valeur (Value Platform) :
La plate-forme de valeur devrait renseigner sur les éléments qui sous-tendent la valeur et la performance future de l’entreprise ; à savoir les facteurs clés de succès. Les exemples donnés par les concepteurs de ValueReporting sont : les ressources humaines, les clients, les marques et la réputation.
________________________
1 cpri.matrixlinks.ca/CPRIoverview.html. ↑
Questions Fréquemment Posées
Quelles sont les nouvelles missions d’expertise pour les experts-comptables ?
Les nouvelles missions d’expertise incluent des efforts visant la création de nouveaux services qui mettent en œuvre des compétences nouvelles, en réponse aux bouleversements dans le processus d’élaboration des états financiers.
Pourquoi les états financiers traditionnels ne suffisent-ils plus ?
Les états financiers traditionnels ne suffisent plus car ils ne peuvent pas expliquer la valeur attribuée par le marché à une société, en raison d’un manque d’informations sur la performance d’ensemble et des facteurs clés de succès qui ne répondent pas à la définition d’un actif ou d’un passif.
Comment les critères non financiers peuvent-ils améliorer la performance organisationnelle ?
Les critères non financiers peuvent compléter les états financiers en fournissant des informations supplémentaires sur des aspects tels que la satisfaction et le moral des employés, qui influencent la performance de l’entreprise et peuvent être publiés dans le rapport annuel.