Les meilleures pratiques en gestion de cabinet révèlent que les compétences comportementales surpassent souvent les diplômes dans l’expertise comptable. Cette étude met en lumière l’importance cruciale de la gestion interne et des relations humaines pour garantir le succès professionnel, transformant ainsi notre compréhension des exigences de cette profession.
Deuxième Partie :
COMPETENCES DE GESTION INTERNE
Le deuxième volet de la réussite professionnelle réside dans la capacité de l’expert-comptable à gérer efficacement son cabinet. La gestion interne du cabinet revient à gérer les collaborateurs, à gérer les missions et à communiquer sur les risques.
La gestion des collaborateurs est une tâche très exigeante en termes de compétences comportementales. Goleman (D.) affirme dans son ouvrage « L’intelligence émotionnelle – 2 », que plus on grimpe dans la hiérarchie, plus importants sont les comportements pour expliquer la réussite. En effet, en tant que meneur d’hommes, l’expert-comptable est appelé à entretenir des relations fructueuses avec des hommes à caractères, souvent, différents, afin de cultiver une atmosphère de coopération et de confiance. Une telle atmosphère, suscite chez les collaborateurs l’enthousiasme, l’optimisme et la passion.
Pour ce faire, l’expert-comptable est tenu d’avoir un niveau minimum de maîtrise des compétences comportementales, à partir duquel la probabilité que les comportements favorisent la performance grimpe en flèche.
Ce niveau minimum, dit aussi seuil critique de compétences comportementales, permet à l’expert-comptable, de créer un climat de résonance au sein de son cabinet, et ce en adoptant un style de management adéquat permettant de décupler les performances individuelles.
De même, l’expert-comptable est tenu de faire recours à ses compétences comportementales afin de gérer les comportements de ses collaborateurs. Aussi, doit-on veiller au développement d’un modèle comportemental basé sur l’esprit de devoir professionnel et du travail en équipe, permettant d’augmenter les chances de la réussite.
La performance du cabinet dépend aussi de la capacité qu’éprouve l’expert-comptable dans la gestion des missions. Une telle gestion exige :
- La définition, la communication et le contrôle de méthodes de travail adéquates, permettant de mettre en œuvre la démarche impliquée par chaque mission ;
- L’encadrement des collaborateurs en procédant à une bonne planification des missions, à la qualification technique des tâches, permettant une affectation performante des ressources humaines et le développement des compétences des collaborateurs ; et
- La mise en place de procédures de contrôle qualité.
La gestion interne du cabinet exige enfin une bonne communication sur les risques, dans la mesure où le processus de gestion des risques est mis en œuvre, principalement, par les collaborateurs. La communication sur les risques implique :
- Le développement, au sein du cabinet, d’une culture du risque, contribuant à perfectionner le processus de gestion des risques. En effet, cette culture permet d’unifier le langage du risque utilisé au sein du cabinet et de réduire ainsi les différences culturelles ;
- La mise en place des outils de communication performants, à l’instar de la documentation, la concertation et l’ouverture des canaux d’accès aux plus hauts responsables et l’organisation de réunions régulières ; et
- Le contrôle et le pilotage des activités de gestion des risques.
La présente partie traitera les trois chapitres suivants :
Chapitre 1 : Les compétences comportementales de management du cabinet ;
Chapitre 2 : Les compétences techniques de conduite des missions ;
Chapitre 3 : La communication sur les risques.
Chapitre 1 – Competences COMPORTEMENTALES DE MANAGEMENT DU CABINET
L’ambiguïté inhérente à la notion de qualité et les contraintes économiques du marché de la profession comptable posent un problème vital pour les cabinets, dans la mesure où ils doivent s’efforcer d’assurer leur réputation sur le marché tout en maîtrisant leurs coûts.
A cet égard, les cabinets ne peuvent avoir de préoccupation plus grande que le comportement et la performance de leurs membres : ce sujet touche tous les niveaux hiérarchiques et toutes les missions.
Cette forme de vulnérabilité du cabinet face aux comportements nécessite en retour la mise en place d’une stratégie visant le contrôle et le développement des compétences comportementales des collaborateurs.
L’influence qu’exerce l’expert-comptable sur ses collaborateurs implique pour ce dernier une obligation de faire preuve d’exemplarité à travers des comportements lui permettant :
- de manier avec lucidité les styles de management créant un climat interne de résonance (section 1) ;
- de gérer les comportements des collaborateurs, en développant un modèle comportemental fondé sur l’esprit du devoir professionnel. Ce modèle exige, au préalable, le contrôle des recrutements et du maintien des collaborateurs, le contrôle quotidien des comportements ainsi que la gestion des conflits comportementaux pouvant exister (section 2) ;
- de créer un esprit d’équipe au travail basé sur la conscience de soi, l’autogestion et l’empathie, permettant au cabinet de bénéficier, à la fois, de l’intelligence collective de ses collaborateurs et de l’effet d’apprentissage personnel que le travail d’équipe procure aux collaborateurs (section 3).
Section 1 :
Le modèle comportemental de l’expert-comptable
La performance d’un cabinet dépend des qualités personnelles de la personne qui le dirige. En effet, les tâches maîtresses d’un chef de cabinet sont de susciter l’enthousiasme, l’optimisme et la passion pour le travail chez ses collaborateurs, ainsi que de cultiver une atmosphère de coopération et de confiance239.
Aussi, peut-on dire que la fonction de meneur d’hommes est plus exigeante en termes de compétences comportementales que techniques, dans la mesure où le professionnel est appelé à traiter avec des êtres humains ayant différents caractères.
Être un bon meneur d’hommes, implique :
- L’intégration des comportements dans la politique générale du cabinet (sous-section 1) ;
- La maîtrise des compétences comportementales critiques comptables, d’une part et les compétences comportementales nécessaires à la gestion du cabinet correspondant au seuil critique exigé par l’expert-comptable (sous-section 2), d’autre part ; et
- L’adoption d’un style de management contribuant à la création d’un climat de résonance (sous-section 3).
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239 Goleman (D.), Boyatzis (R.) & McKee (A.), « L’intelligence émotionnelle au travail », Village Mondial, 2005, pages 49 et 50. ↑
Questions Fréquemment Posées
Quelles sont les compétences comportementales nécessaires pour un expert-comptable ?
Les compétences comportementales sont essentielles pour gérer efficacement un cabinet, en cultivant une atmosphère de coopération et de confiance, et en favorisant la performance des collaborateurs.
Comment un expert-comptable peut-il gérer les missions efficacement ?
La gestion des missions exige la définition, la communication et le contrôle de méthodes de travail adéquates, ainsi qu’une bonne planification et qualification technique des tâches.
Pourquoi la communication sur les risques est-elle importante dans un cabinet d’expertise comptable ?
La communication sur les risques est cruciale car elle permet de développer une culture du risque au sein du cabinet, unifiant le langage du risque et améliorant le processus de gestion des risques.