Le système de management des risques est essentiel dans un environnement économique incertain. Cette recherche révèle comment un pilotage efficace, soutenu par l’expertise des comptables, transforme la gestion des risques organisationnels, offrant des solutions cruciales pour naviguer dans les défis contemporains.
§ 2. Migration vers un système complet de gestion des risques
Le management des risques est défini par le COSO comme étant «un processus, mis en œuvre par le conseil d’administration, la direction générale, le management et l’ensemble des collaborateurs de l’organisation. Il vise à fournir une assurance raisonnable quant à l’atteinte des objectifs de l’organisation. Il est conçu pour identifier les événements potentiels susceptibles d’affecter l’entité et pour maintenir une exposition aux risques dans les limites de son appétence pour le risque»195.
Selon le cadre COSO, le management des risques comprend huit éléments en interaction qui font partie intégrante de la manière dont la direction gère l’organisation :
- L’environnement interne ;
- La fixation des objectifs ;
- L’identification des événements ;
- L’évaluation des risques ;
- Le traitement des risques ;
- Les activités de contrôle ;
- L’information et la communication ; et
- Le pilotage.
«La migration d’un système de contrôle interne vers un système complet de management des risques peut se réaliser progressivement par une focalisation de plus en plus accrue dans le cadre du système de contrôle sur le risque. Ainsi, si un système de contrôle interne axé sur le risque ne peut pas être assimilé à un système de management des risques, il permet d’accumuler les savoirs faire et d’habiliter les hommes pour la mise en place d’un système complet d’Entreprise Risk Management»196.
Toutefois, «pour que l’on puisse passer du contrôle interne à un système de management des risques complet et développé, il est nécessaire que :
- L’entreprise ait acquis un haut niveau de maturité de contrôle interne ;
- Et que ses organes de gouvernance et son personnel soient d’un niveau de qualification globale et de motivation qui les rendent apte à s’empreigner d’une bonne culture du risque»197.
Dans ce sens, un pilotage efficace du système de contrôle interne permet à l’entreprise d’améliorer continuellement l’efficacité du système, de développer une culture du risque et du contrôle au sein de toute l’organisation et de préparer ainsi le système pour une mutation vers un dispositif complet de management des risques.
CONCLUSION
En partant du principe que l’objectif final de toute organisation est la création de valeur de façon durable, un système de contrôle interne efficace présente une base solide sur laquelle peut se construire la réussite de toute entreprise.
En effet, un bon système de contrôle interne joue un rôle important dans le maintien voire l’amélioration des performances d’une entreprise ainsi que dans la réussite d’une démarche de création de valeur solide et durable.
Dans une perspective de résistance, face au développement sans cesse important de la concurrence, de l’émergence des structures géantes et de l’accroissement de la variabilité et de l’ampleur des risques associés à l’activité économique, toute entreprise doit focaliser ses efforts sur la recherche de facteurs de succès lui permettant de se maintenir et d’évoluer. Parmi les facteurs les plus déterminants, l’entreprise doit se doter d’un système solide, efficace et efficient de contrôle interne et de gestion des risques.
Notre objectif était de démontrer que la mise en place d’un dispositif efficace de pilotage du contrôle interne est un facteur clef pour assurer raisonnablement l’efficacité et la pérennité de l’entreprise. En effet, le pilotage occupe une place importante dans la structure du système de contrôle interne en veillant à le maintenir continuellement efficace, ce qui permet à l’entreprise de se doter d’un outil pertinent de gouvernance et de management.
Nous avons précisé le rôle du pilotage pour maintenir et améliorer l’efficacité du système de contrôle interne, voire même pour garantir sa survie. Tout en étant un élément indissociable des autres éléments qui composent le système de contrôle interne, le pilotage occupe le haut du sommet de la pyramide et permet au système de s’auto-corriger, de s’adapter aux différents changements et d’assurer convenablement son rôle dans la gestion de l’entreprise.
Toutefois, la pratique du pilotage du contrôle interne dans les entreprises tunisiennes est généralement peu développée, ce qui nous amène à considérer que les entreprises ainsi que l’économie tunisienne gagnent à investir dans l’organisation et l’adoption des bonnes pratiques de contrôle interne. L’effort souhaité doit être exercé aussi bien au niveau opérationnel dans les entreprises elles mêmes qu’au niveau des lois et règlementations pouvant imposer plus de rigueur quant à l’importance et au rôle du contrôle interne.
Pour être efficace, un dispositif de pilotage doit être bien conçu, adapté au contexte spécifique de l’entreprise et de son environnement et suivre une démarche précise et convenablement prédéfinie. La démarche du pilotage ne peut être standardisée à toutes les entreprises et doit être, par conséquent, conçue et mise en œuvre selon les variables propres qui composent l’ensemble de l’organisation.
Toutefois, nous avons présenté un modèle, comportant les éléments essentiels que doit comporter une démarche adéquate de pilotage structurée autour de trois éléments, à savoir :
- Etablir une base pour le pilotage,
- La conception des outils et l’exécution des procédures de pilotage, et
- La communication des résultats.
Les éléments prescrits dans ce modèle permettent d’articuler le flux général du processus de pilotage dans un environnement dynamique. Ceci implique que le pilotage n’est pas un ensemble de procédures et d’opérations qui s’enchaînent les unes après les autres, d’une façon séparée, mais un dispositif dynamique où chaque élément joue un rôle déterminant dans le résultat final.
Parallèlement, pour pouvoir mettre en place un processus de pilotage, l’organisation a besoin d’outils et de procédures conçus et élaborés de façon efficace selon le degré du risque et des contrôles associés. Ces outils varient selon la taille et le degré de complexité de l’organisation ainsi que son activité, sa structure, les moyens dont elle dispose, la structure de son système de contrôle, son environnement, etc…
Ceci nous a amené à présenter un ensemble d’outils de pilotage, qui peuvent être regroupés en trois catégories, à savoir :
- Les outils pouvant être intégrés dans le système de contrôle,
- Les différentes modalités d’évaluation de l’efficacité du système de contrôle interne,et
- Les différentes formes d’audit.
Les différents outils ainsi présentés forment l’ensemble des moyens que l’entreprise peut, généralement, mettre en œuvre pour piloter son système de contrôle interne. Néanmoins, la direction de l’entreprise peut utiliser d’autres moyens, qu’elle juge pertinents, pour maintenir la capacité du système de contrôle interne à gérer les risques liés aux activités de l’entité (whistle blowing, par exemple).
Ainsi, nous avons essayé de présenter une démarche complète de mise en place d’un processus de pilotage du contrôle interne. Toutefois, la construction d’un bon système de contrôle ainsi que d’un dispositif efficace de pilotage nécessite un travail lourd qui doit impérativement passer par un ensemble d’étapes progressives d’amélioration et d’évolution de la maturité du système, da la culture de l’entreprise et des compétences du personnel.
L’enjeu essentiel pour les entreprises est de faire évoluer le système de contrôle interne en place vers un dispositif complet de gestion des risques. Ce dispositif devrait être construit progressivement en suivant un processus prédéfini comportant les éléments essentiels qui doivent assurer l’évolution du système de contrôle dont le pilotage représente l’élément clef.
D’autres facteurs peuvent former, également, des enjeux importants pour la mise en place d’un système efficace de contrôle interne et de gestion des risques. En effet, un pilotage efficace doit permettre une mise en cohérence des dispositifs de contrôle et de maîtrise des risques avec les autres démarches de gestion de l’entreprise, dont notamment, le système qualité.
En outre, pour assurer une meilleure profitabilité, les entreprises doivent mettre en place une démarche de «rationalisation leur permettant notamment d’identifier les dispositifs surdimensionnées ou inefficaces, d’optimiser la manière dont elles gèrent leurs risques et de réduire les coûts des dispositifs de contrôle interne»198.
En tant que spécialiste du contrôle interne, l’expert-comptable possède les compétences, le savoir faire et l’objectivité nécessaires pour aider les entreprises à mettre en place un dispositif de pilotage et à les aider à l’amélioration du système de contrôle interne.
Le développement des missions liées aux opérations de pilotage du contrôle interne par les cabinets d’expertise comptable présente un avantage important aussi bien pour les professionnels que pour les entreprises et les différents acteurs de l’économie.
Ces missions vont de la conception et de la mise en œuvre d’un dispositif de pilotage, à l’évaluation de l’efficacité du système de contrôle en place et à la recherche des solutions pour l’améliorer jusqu’à la certification et l’attestation de l’efficacité du contrôle interne.
Néanmoins, l’accomplissement de ces différentes missions nécessite des compétences pointues et une formation accentuée dans le domaine du contrôle interne que le système de formation en expertise comptable actuel ne permet pas de garantir. Ainsi, plus que pour tout autre domaine, la mise en place d’un système de certification professionnelle par l’ordre des experts-comptables semble répondre à un véritable besoin de qualification pour permettre aux experts-comptables de répondre, dans les meilleures conditions de compétence, à une demande qui ne cesse de se développer dans tous les pays du monde.
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195 COSO II, op.cit, page 17. ↑
196 A. YAICH, séminaire de formation, « Contrôle interne, concepts, dispositifs et démarche d’implémentation », Cabinet YAICH de formation, Juillet 2008. ↑
198 Les résultats de l’enquête réalisée par PWC et Landwell, rapports des présidents : quels nouveaux enjeux pour les dispositifs de contrôle interne et de gestion des risques, édition Octobre 2009, WWW.pwc.fr, (consulté le 25/02/2010). ↑
Questions Fréquemment Posées
Qu’est-ce que le management des risques selon le cadre COSO?
Le management des risques est défini par le COSO comme étant un processus, mis en œuvre par le conseil d’administration, la direction générale, le management et l’ensemble des collaborateurs de l’organisation, visant à fournir une assurance raisonnable quant à l’atteinte des objectifs de l’organisation.
Comment migrer d’un système de contrôle interne vers un système de management des risques?
La migration d’un système de contrôle interne vers un système complet de management des risques peut se réaliser progressivement par une focalisation de plus en plus accrue dans le cadre du système de contrôle sur le risque.
Quel est le rôle de l’expert-comptable dans le pilotage du système de contrôle interne?
L’expert-comptable joue un rôle spécifique dans la conception et la mise en œuvre des dispositifs de pilotage du système de contrôle interne.