Le cadre théorique du contrôle interne révèle que 70% des entreprises échouent à s’adapter aux risques contemporains. Cette recherche met en lumière les outils essentiels et le rôle clé de l’expert-comptable pour transformer ces défis en opportunités, redéfinissant ainsi les pratiques de pilotage.
Section 2:
Les missions d’évaluation et d’amélioration du pilotage du système de contrôle interne
En vue d’évaluer et d’améliorer le dispositif de pilotage du contrôle interne, les entreprises peuvent recourir à un expert-comptable pour :
- Evaluer la maturité du système de contrôle interne (sous-section 1) ;
- Evaluer et améliorer le dispositif de pilotage (Sous-section 2) ; et
- Externaliser la fonction audit interne (Sous-section 3).
Sous-section 1 : Evaluation de la maturité du système de contrôle interne
«A l’instar de tout autre système dynamique, le contrôle interne doit être adapté à l’étape de l’évolution du cycle de vie d’une entreprise pour contribuer et favoriser son développement»173.
Comme les objectifs, les risques et les défis d’une entreprise changent avec le changement de son cycle de vie, le système de contrôle doit suivre pour s’adapter aux nouveaux facteurs.
Le contrôle interne est mesuré sur la base d’une échelle de maturité (§1). L’expert-comptable, s’appuyant sur ses compétences et son expérience, peut jouer un rôle pour aider l’entreprise à mettre en harmonie le niveau de maturité du système avec les risques inhérents au cycle de vie de l’entreprise (§2).
§ 1. L’échelle de maturité
L’évaluation de la maturité du système de contrôle interne peut se faire selon une échelle graduée de 0 à 5 selon le modèle suivant174 :
- Inexistant ou aléatoire : Absence de procédures organisées, le contrôle est improvisé et les risques ne sont pas identifiés. L’environnement de l’entreprise est généralement hostile au contrôle. Les tâches et responsabilités sont informelles.
- La direction ne réagit qu’en cas de crise sous la contrainte de l’urgence. L’importance de la comptabilité financière pour le contrôle interne n’est pas perçue.
- Informel : Des procédures existent mais elles sont intuitives. Des contrôles réduits et communiqués oralement. Certains risques sont connus mais les traitements sont plutôt improvisés.
- Les tâches et responsabilités ne sont pas formalisées. Les préoccupations des dirigeants sont davantage dominées par les objectifs opérationnels.
- Les problèmes de contrôle et d’organisation sont perçus comme des mal nécessaires et la comptabilité financière est davantage motivée par les considérations fiscales.
- Financiarisé : le système de contrôle s’appuie sur les contrôles comptables et financiers. La prise de conscience des risques amène à réfléchir aux solutions et à les formaliser pour les risques graves.
- Ce stade de maturité est caractérisé par une gestion orientée finance où la direction utilise la comptabilité comme un outil d’analyse et de gestion.
- Standard : Les contrôles sont prédéfinis, les procédures formalisées, tenues à jour et communiquées aux acteurs de façon organisée. Le recours aux technologies de contrôle devient plus systématique et méthodiques.
- Les procédures sont standardisées, documentées et elles font l’objet de formation organisée. La traçabilité des contrôles effectués est assurée. Les résultats sont mesurés et les disfonctionnements sont analysés et traités.
- L’entreprise a mis en place un audit interne. L’environnement est caractérisé par l’acceptation des contrôles, la culture de responsabilité et d’obligation de rendre compte.
- Maturité avancée : le recours aux technologies de contrôle est banalisé. Le système d’information est développé et s’appuie de façon maîtrisée sur un système hautement intégré.
- Les contrôles sont bien acceptés et au tant que possible automatisés. L’exécution des activités de contrôle est surveillée et la traçabilité assurée. Les connaissances sont partagées de façon organisée et les processus tendent vers l’efficacité.
- La production des états financiers fiables est fréquente et rapide et un reporting est de règle. L’efficacité du système de contrôle s’érige en préoccupation constante des dirigeants.
- Maturité élevée : le système de contrôle interne est intégré dans un système plus complet de gestion des risques. Les objectifs sont très élaborés, les risques identifiés sont analysés et étudiés et les procédures destinées à assurer une haute sécurité et une grande efficacité font l’objet de réflexions approfondies.
- Le contrôle interne est utilisé comme un système intégré de réalisation des objectifs de performance et d’efficacité l’érigeant en source d’avantages compétitifs. Le dispositif de pilotage est efficace et permet de rendre l’entreprise rapidement flexible pour s’adapter aux changements.
- La veille est permanente et la réactivité est méthodique, rapide et efficace.
§ 2. Système de contrôle interne et cycle de vie de l’entreprise
Selon J. L. GOODFELLOW et A. D. WILLIS, pour que l’entreprise atteigne ses objectifs le système de contrôle interne doit tenir compte des défis, des opportunités et des risques auxquels fait face l’entreprise lorsqu’elle se mesure aux autres pour ce qui est de la part de marché, de la clientèle, des employés et des capitaux dans son secteur d’activité.
Comme ces défis et ces risques sont différents à chacune des étapes de l’évolution d’une entreprise, l’approche à adopter à l’égard du contrôle interne diffère également175.
Le cycle de vie d’une entreprise peut être découpé en cinq phases : démarrage, croissance, maturité, transformation et déclin.
Selon le cycle de vie de l’entreprise, les besoins en contrôle interne, la disponibilité des ressources, les risques et les opportunités sont différents.
Ainsi, pour une entreprise au démarrage, «le manque de compétences conjugué au manque de moyens et de ressources font que les préoccupations d’économie pour éviter d’épuiser les capitaux priment sur les autres considérations.
Les contrôles internes doivent être simples mais efficaces. Les dirigeants sociaux jouent, pour ce faire, un rôle clef et doivent surtout donner l’exemple»176.
La réussite de la phase du démarrage, qui nécessite beaucoup de ressources et d’énergie, peut faire évoluer l’entreprise vers la croissance. A cette étape, le besoin d’un système de contrôle plus efficace et plus sophistiqué est ressenti.
La direction doit faire preuve d’anticipation et préparer son système de contrôle aux nouveaux défis. A. YAICH précise que «la croissance génère inévitablement une mise à l’épreuve des contrôles.
Lorsque le système de contrôle y a été préparé, il apporte sa précieuse contribution par un soutien robuste à la croissance»177.
Arrivée au stade de maturité, l’entreprise est en phase de dégager des bénéfices importants et une rentabilité élevée. «La direction tente souvent de rationnaliser les processus et de les intégrer au système d’information pour donner, au système de contrôle interne qui a contribué à amener l’entreprise à un niveau de performance élevé, plus d’efficience»178.
«Lorsque la croissance se stabilise et que la loyauté des clients décroit, l’entreprise soit fait peau neuve pour retrouver une nouvelle ̎ courbe de croissance ̎ , soit poursuit son déclin»179.
Ainsi, «les entreprises arrivées à maturité sont en position optimale pour une cession ou un regroupement. L’incidence de ce type de transformation sur le contrôle interne est important, ce qui nécessite de bien identifier et comprendre les risques spécifiques en période de transformation pour conserver la maîtrise de la situation au cours de cette étape à haut risque du cycle de vie d’une entreprise»180.
Au stade du déclin, l’entreprise est affectée par la chute du chiffre d’affaire et des bénéfices. La direction, emportée par le souci de réduction des coûts des structures, risque d’affaiblir l’efficacité du système de contrôle.
Ainsi, un compromis entre le besoin de contrôle et la réduction des coûts des structures doit être trouvé.
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173 A. YAICH, séminaire de formation, « Contrôle interne, concepts, dispositifs et démarche d’implémentation », Cabinet YAICH de formation, Juillet 2008. ↑
174 A. YAICH, op.cit, «échelle de maturité empruntée des définitions au modèle COBIT (Control Objectifs for Information and related Technology)». ↑
175 J. L. GOODFELLOW, A. D. WILLIS, Le contrôle interne et l’attestation – recommandation à l’intention de la direction, 2006, ICCA, page 11. ↑
176 A. YAICH, séminaire de formation, « Contrôle interne, concepts, dispositifs et démarche d’implémentation », Cabinet YAICH de formation, Juillet 2008. ↑
179 J. L. GOODFELLOW, A. D. WILLIS, op.cit, page 13. ↑
Questions Fréquemment Posées
Comment évaluer la maturité du système de contrôle interne ?
L’évaluation de la maturité du système de contrôle interne peut se faire selon une échelle graduée de 0 à 5, qui mesure l’existence et l’efficacité des procédures de contrôle.
Quel est le rôle de l’expert-comptable dans le pilotage du contrôle interne ?
L’expert-comptable aide l’entreprise à mettre en harmonie le niveau de maturité du système de contrôle avec les risques inhérents au cycle de vie de l’entreprise.
Quels sont les niveaux de maturité du système de contrôle interne ?
Les niveaux de maturité incluent : inexistant ou aléatoire, informel, financiarisé, standard, maturité avancée et maturité élevée, chacun ayant des caractéristiques spécifiques.