Chapitre 6
La démarche d’implémentation du Balanced Scorecard au groupe Holmarcom
Dans le chapitre précédent, j’ai défini les motivations et les raisons de la mise en place du Balanced Scorecard au sein du groupe Holmarcom, ce qui nous confirme que la décision de mener le projet d’implémentation de cette démarche vient tout naturellement dans le cheminement du déploiement de la stratégie du groupe. Ce déploiement de la stratégie devra s’accompagner par un repositionnement du rôle de la Holding, pour participer au mieux à la création de valeur aux différentes filiales du groupe.
Conception du Balanced Scorecard groupe :
Dans la progression méthodologique, le point de départ consisterait à établir la carte stratégique, c’est-à-dire l’énoncé des objectifs globaux et de leur déclinaison en sous-objectifs au sein des quatre axes (ou perspectives) du Balanced Scorecard, reliés à la stratégie d’ensemble par des relations de cause à effet clairement identifiées. Cette première phase permettrait dans un second temps de structurer le choix des indicateurs.
1. Définition de la carte stratégique du groupe :
Afin de définir la carte stratégique du groupe Holmarcom, il nous faut identifier les principaux objectifs stratégiques du groupe. Nous avons présenté dans la première partie de ce mémoire la vision du groupe dont la volonté est de s’affirmer en tant que leader incontesté dans ses métiers de base, et d’être le fer de lance dans de nouveaux métiers à forte valeur ajoutée.
C’est de principe directeur qui va conduire l’ensemble de la définition du Balanced Scorecard du groupe Holmarcom, qui s’appuie sur deux composantes principales :
La croissance :
« Croître en créant de la valeur »
Et :
La performance :
« Rechercher l’amélioration continue de la performance »
La réalisation des objectifs stratégiques du groupe Holmarcom se base inévitablement sur la poursuite de l’évolution des filiales. C’est ainsi que la carte stratégique du groupe sera compatible avec la volonté de développement des activités opérationnelles de ses filiales.
Le point de départ de la carte stratégique concerne l’axe financier :
❶ Axe Financier
L’amélioration de la performance financière est un objectif permanent des entreprises. L’axe financier sert de fil conducteur aux objectifs et aux indicateurs des autres axes. L’objectif est de choisir des indicateurs pertinents intégrés dans une relation de cause à effet dont le but ultime est d’améliorer la performance financière.
La réflexion sur la stratégie du groupe Holmarcom a conduit à identifier 3 objectifs dans l’axe financier :
| Tableau 1 : Objectifs de l’axe financier | |
|---|---|
| Objectifs | Description |
| Accroître le leadership du groupe en accélérant la croissance interne | Cette croissance interne devra se faire en veillant à :
|
| Assurer un potentiel de croissance externe rentable | Accentuer les efforts pour :
|
| Tirer partie des atoûts internes | Par une meilleure maîtrise des coûts, une optimisation de l’utilisation des actifs et par le développement des talents internes |
La description de ces objectifs permet d’identifier les leviers d’action suivants :
Se concentrer sur le client :
S’intégrer sans rupture dans la chaîne de valeur du client, à travers des relations d’intimité avec les clients déjà acquis notamment les « clients exclusifs » et les « clients déjà acquis à 50% », afin de maintenir et développer le chiffre d’affaires en volume et en contenu.
Trouver et capter de nouvelles opportunités :
Par le développement de l’activité et une croissance rentable provenant de nouveaux marchés, de nouveaux produits & services et de nouveaux clients.
Rationaliser les coûts :
Par une réduction des coûts industriels, un abaissement des coûts directs des produits & services et une meilleure maîtrise des coûts de fonctionnement.
Stratégie de croissance des recettes
Stratégie de performance
Optimisation de l’utilisation des actifs :
Par une meilleure gestion des actifs et des investissements pour améliorer le cash flow et maîtriser le besoin en fonds de roulement.
Le schéma ci-après fournit un aperçu sur la partie de la carte stratégique correspondant à l’axe financier :
Croissance des recettes
Croître en créant de la valeur
Performance
Rechercher l’amélioration continue de la performance
Création de valeur pour l’actionnaire
Nous allons à présent définir les objectifs client qui vont permettre de réaliser les objectifs financiers :
Se concentrer sur le client
Acroître le leadership en accélérant la croissance interne
Trouver et capter de nouvelles opportunités
Assurer un potentiel de croissance externe rentable
Rationnaliser les coûts
Tirer partie des atoûts internes
Optimiser l’utilisation des actifs
❷ Axe Client
L’axe client du Balanced Scorecard identifie la proposition de valeur faite au client. Il s’agit de définir les segments de marché sur lesquels l’entreprise devra se positionner et la façon dont l’offre au client sera différenciée dans ces segments.
Comme il s’agit d’un Balanced Scorecard général, cette proposition de valeur sera axée sur les engagements du groupe vis-à-vis des clients qui ont fait confiance au label du groupe via ses différentes marques et produits & services proposés. Par la suite, chaque filiale établira sa proposition de valeur en fonction de son métier spécifique et de sa cible particulière tout en s’insérant dans ce cadre général.
Pour le groupe Holmarcom, j’ai retenu une proposition de valeur au client orientée vers la satisfaction du client qui constitue indéniablement un des moteurs dans la répétition des actes d’achat et va faire du client existant un agent de promotion du produit ou service vendu.
Cette proposition est basée sur deux stratégies proches, l’excellence opérationnelle et l’intimité client. Ce choix ressort de la nature de la clientèle qui, aussi bien pour les filiales industrielles que pour celles opérant dans les services, qui se révèle très sensible au prix, à la qualité et non indifférente aux relations avec ses fournisseurs.
L’ambition du groupe est d’être le fournisseur préféré de ses clients :
| Tableau 2 : Objectifs de l’axe client | |
|---|---|
| Objectifs | Description |
Satisfaction du client :
|
– … |
Nous pouvons ainsi distinguer deux leviers d’action :
- L’acquisition de nouveaux clients
- La fidélisation des clients actuels
Pour y parvenir, les filiales du groupe Holmarcom devront se situer dans le pallier supérieur dans les aspects de relationnel et de la qualité perçue des produits & services proposés, et se différencier dans les autres éléments.
Ainsi, la proposition de valeur du groupe distingue entre deux volets à gérer simultanément aussi bien pour les clients existants que pour les clients potentiels.
Des éléments de base, qui doivent faire partie de toute offre de produit ou service au client ayant fait confiance à la notoriété du groupe. Ils sont indéniablement constitués par la :
- Qualité perçue, qui combine le produit ou le service produit et l’ensemble des produits ou services périphériques associés. La qualité perçue est un des leviers moteurs de l’action du groupe.
- Relation, qui sous entend la proximité du client et une connaissance parfaite de ses besoins pour les anticiper. Etablir une relation étroite de partenariat avec ses clients fait partie intégrante des choix stratégiques du groupe.
Des éléments de différenciation, qui viennent renforcer les éléments de base pour que chaque filiale du groupe soit le fournisseur de biens & services privilégié sur le marché, en termes de :
- Prix, en s’alignant sur le prix moyen du marché pour des produits ou services comparables, sinon en offrant des prix avantageux qui se traduiront par un avantage concurrentiel durable.
- Délai, suppose une présence ininterrompue sur le marché en se distinguant par des délais courts aussi bien au niveau de la mise en disponibilité du produit ou service, qu’au niveau de la ponctualité des livraisons. Une organisation permettant cette réactivité devra être soutenue dans les filiales.
- Assortiment, cet élément constitue un facteur incontestable de la qualité perçue faisant partie intégrante des éléments de base de notre proposition de valeur, puisque le client avisé cherche un assortiment de produit ou service lui offrant une combinaison de « qualité, prix, délai et services associés » plus favorable que celle qu’il peut trouver sur le marché.
- Marque, le groupe veut que les marques qu’il commercialise symbolisent son engagement vers l’excellence pour ses clients. Les filiales seront ainsi amenées dans le cadre de leur proposition de valeur au client à mettre l’accent sur la valorisation et le développement de cet actif immatériel afin de garder une position dominante et maintenir leur avantage concurrentiel sur la marque.
- Service, un accueil chaleureux et du personnel attentif pour les métiers des services & du négoce, mais aussi un service personnalisé pour les entreprises industrielles sont des éléments de différenciation essentiels pour la proposition de valeur au client s’adressant aux filiales du groupe.
Le schéma ci-après traduit ces pour une partie de la carte stratégique du Balanced Scorecard général :
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Acquisition de nouveaux clients
Fidélisation des clients actuels
Satisfaction du client
| Eléments de différenciation | ||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Prix | Délai | Assortiment | Marque | Service | ||||
| Eléments de base | ||
|---|---|---|
| Qualité perçue | Relation | |
Les moyens pour atteindre les résultats souhaités figurant dans les deux premiers axes se trouvent dans les processus internes.
❸ Axe Processus internes
La proposition de valeur au client et sa traduction en croissance et performance pour l’actionnaire sont à la base de la stratégie du groupe. Or, la proposition de valeur au client et les résultats financiers sont des résultats que le groupe souhaite atteindre. Mais la stratégie ne doit pas se contenter de retracer les résultats souhaités, elle doit également décrire les moyens pour y parvenir.
Dans la chaîne de valeur du groupe, et à travers une proposition de valeur au client basée sur l’excellence opérationnelle et l’intimité client, il convient d’exceller dans trois processus : l’innovation, les processus opérationnels et la gestion des clients.
Nous pouvons résumer les objectifs du groupe dans ces trois ensembles de processus comme suit :
| Tableau 3 : Objectifs des processus internes | |
|---|---|
| Objectifs | Description |
| Processus d’innovation | Piloter de nouveaux produits et services |
| Processus opérationnels | Soutenir les produits & services existants et les nouveaux produits & services proposés |
| Processus de gestion du client | Orienter l’organisation vers le client |
Les filiales du groupe doivent ainsi exceller dans ces processus. Nous présentons ci-après en détail les priorités du groupe dans chacun de ces ensembles de processus :
- Processus d’innovation, à travers des activités de recherche & développement et de marketing en quête de nouveaux segments, de nouvelles formules et de nouveaux marchés mais aussi la mise en valeur de services qui contribueront à de meilleures solutions pour le client.
Processus opérationnels, sa stratégie client étant orientée vers l’excellence opérationnelle, il s’agit de parvenir à une optimisation des coûts et l’amélioration de la qualité au niveau des différentes activités et processus clefs par :
- Une bonne gestion de la chaîne logistique : approvisionnements, conditionnement, transport, gestion des stocks, …
- Une efficacité opérationnelle : réduction des coûts, délais de livraison courts, flexibilité dans les processus de production, gestion de la qualité, systèmes d’information…
Processus de gestion client, à travers l’amélioration continue de la négociation avec les clients, du service après vente, des services de conseil, de la communication, …
Le schéma ci-après décrit la partie de la carte stratégique relative à l’axe processus internes :
| Innovation | Excellence opérationnelle | Gestion du client | |||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Concevoir et mettre en œuvre des offres différenciantes et rentables destinées aux clients | Imaginer de nouvelles interfaces fournisseur / client | Mettre en place une infrastructure souple | S’inscrire dans une démarche d’amélioration permanente des processus | Créer un lien étroit entre les systèmes internes (production/vente/ marketing) pour améliorer la gestion du client | Améliorer le service après vente, service de conseil, gestion de la relation | ||
| Piloter de nouveaux produits et services | Soutenir les produits & services existants et les nouveaux produits & services proposés | Orienter l’organisation vers le client | |||||
Pour mettre en œuvre les activités internes afin de satisfaire la clientèle, j’aborde la base de la carte stratégique, à savoir l’axe apprentissage organisationnel.
❹ Axe Apprentissage organisationnel
Ce quatrième axe présente les ressources, les moyens et les facteurs permettant d’atteindre les objectifs fixés dans les axes financier, client et processus internes. Il vise à combler l’écart entre les capacités actuelles des hommes, des systèmes d’information et des procédures de gestion et celles nécessaires pour améliorer la performance.
Trois objectifs ont été fixés dans cet axe :
| Tableau 4 : Objectifs de l’apprentissage organisationnel | |
|---|---|
| Objectifs | Description |
| La réorientation des compétences | La réorientation et l’actualisation du personnel sont nécessaires pour acquérir une meilleure expertise technique. Associé à cet objectif, un projet de définition des compétences requises et d’identification des expertises devra être initié. |
| La capacité des systèmes d’information | Les systèmes d’information permettent la diffusion de l’information opérationnelle et la disponibilité de l’information stratégique. Le groupe entend poursuivre son action d’amélioration des systèmes d’information existants et de mettre en place une infrastructure technologique facilitant l’accès et l’utilisation des données. |
| La motivation et la promotion de l’initiative personnelle | Il s’agit de mettre en place une organisation qui repose sur les processus transversaux clés que sont le développement des produits, la production et le service à la clientèle, et de responsabiliser les propriétaires de ces processus depuis l’innovation jusqu’au service après vente. |
Le schéma ci-après présente cette partie de la carte stratégique relative à l’axe apprentissage organisationnel :
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La promotion de l’initiative personnelle
La capacité des systèmes d’information
La réorientation des compétences
Actualiser les compétences essentielles
Attirer, développer et retenir les talents
Encourager l’initiative personnelle
Encourager un cadre de travail participatif et stimulant
Poursuivre l’amélioration des systèmes d’information existants pour être plus communicants et au service des utilisateurs
Muliplier les opportunités de formation
Développer la gestion de carrière et les facteurs de motivation du personnel
Responsabiliser le personnel sur les processus clés pris en charge
Mettre en œuvre des outils de gestion prévisionnelle et opérationnelle simples et fiables
Nous précisions que les objectifs de ce dernier axe étant transversaux, nous ne chercherons pas, en termes de chaîne de causalité, à les relier de façon individuelle à des objectifs précis des trois autres axes ; ils forment en fait un « socle global » jouant sur la performance dans son ensemble.
Nous pouvons maintenant récapituler ce que nous venons de voir, à travers le schéma de la page suivante, qui illustre les relations de cause à effet entre les différents axes.
Il s’agit en fait de la carte stratégique du groupe Holmarcom.
Croissance des recettes
Croître en créant de la valeur
Performance
Rechercher l’amélioration continue de la performance
Perspective Financière
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Se concentrer
Trouver et capter de
Rationnaliser
Optimiser
Perspective client
Tirer partie des atoûts internes
Assurer un potentiel de croissance externe rentable
Acroître le leadership en accélérant la croissance interne
[9_img_4]
Stratégie de croissance des recettes
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Stratégie de performance
| Eléments de base | ||
|---|---|---|
| Qualité perçue | Relation | |
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Perspective processus internes
| Eléments de différenciation | ||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Prix | Délai | Assortiment | Marque | Service | ||||
Perspective Organisati.
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Attirer, développer et retenir les talents
Actualiser les compétences essentielles
Mettre en œuvre des outils de gestion prévisionnelle et opérationnelle simples et fiables
Responsabiliser le personnel sur les processus clés pris en charge
La réorientation des compétences
La capacité des systèmes d’information
La promotion de l’initiative personnelle
Encourager l’initiative personnelle
Encourager un cadre de travail participatif et stimulant
Poursuivre l’amélioration des systèmes d’information existants pour être plus communicants et au service des utilisateurs
Muliplier les opportunités de formation
Développer la gestion de carrière et les facteurs de motivation du personnel
Apprentiss.
Création de valeur pour l’actionnaire
| sur le client nouvelles opportunités les coûts l’utilisation des actifs | |||
|---|---|---|---|
| Acquisition de nouveaux clients Fidélisation des clients actuels | |||
| Satisfaction du client |
| Innovation | Gestion du client | Excellence opérationnelle | |
| Concevoir et mettre en œuvre des offres différenciantes et rentables destinées aux clients | Imaginer de nouvelles interfaces fournisseur / client |
| Créer un lien étroit entre les systèmes internes (production/vente/ marketing) pour améliorer la gestion du client | Améliorer le service après vente, service de conseil, gestion de la relation | Mettre en place une infrastructure souple | Maîtriser les risques opérationnels et fonctionnels | ||
| S’inscrire dans une démarche d’amélioration permanente des processus | |||||
Piloter de nouveaux produits et services
Orienter l’organisation vers le client
Soutenir les produits & services existants et les nouveaux produits & services proposés