L’attractivité organisationnelle est essentielle pour la fidélisation des collaborateurs, comme le démontre l’analyse des dispositifs de la Caisse des Dépôts. Ce mémoire met en lumière le rôle stratégique de la marque employeur dans la gestion des ressources humaines et l’image de l’entreprise.
Attractivité et Service public
3.3
Comme nous avons pu le constater précédemment, la marque employeur, au-delà de son rôle dans le marketing RH, renvoie l’image générale de l’entreprise. Une stratégie marque employeur réussie signifie que l’entreprise est capable d’attirer les meilleurs candidats avant de les garder.
Au cœur même de la stratégie d’entreprise, la fonction RH doit être en mesure d’accroître l’attractivité de l’organisation en montrant sa capacité à gérer l’image globale de celle-ci. Ceci en travaillant sur certains facteurs de gestion « susceptible de conditionner l’attractivité de l’employeur » (Petit et Zardet, 2017) que nous allons découvrir.
Tout d’abord, selon l’approche marketing, la littérature s’intéresse à la notion d’attractivité de manière étroitement liée avec celle de la marque employeur. C’est même un élément central du succès de la Marque employeur Cable et Turban (2003). L’attractivité organisationnelle est définie par certains auteurs comme une attitude affective positive vis-à-vis de son organisation.
Elle motive l’individu à construire une relation étroite avec celle-ci et à faire partie de son personnel après avoir été accepté à la suite d’une offre potentielle qui lui est proposée par l’organisation. En résumé, l’attractivité peut être considérée comme un ensemble d’avantages et de bénéfices possibles obtenus par un salarié potentiel en acceptant de de travailler dans une organisation spécifique.
Ce sont donc les potentiels bénéfices qui attirent les candidats au sein d’une organisation.
Par ailleurs, d’autres auteurs soulignent qu’on ne peut négliger que l’attractivité organisationnelle est influencée à la fois par les attributs reliés à l’entreprise et par ceux reliés à l’emploi. En effet, « Les caractéristiques de l’emploi (salaire, horaires, conditions de travail, responsabilités, etc.) conditionnent l’intérêt porté par un futur salarié à l’entreprise pour y travailler » (Petit et Zardet, 2017). D’autres auteurs considèrent que pour attirer de futurs salariés, il ne faut pas négliger la question des salaires dans la définition du processus de recrutement.
Le recrutement est alors « un ensemble d’actions mises en œuvre pour trouver un candidat correspondant aux besoins d’une organisation pour un poste donné. »1
On suppose que l’attractivité organisationnelle ne dépend pas uniquement de la réputation et de l’image de l’employeur, mais également du processus de recrutement mis en place par la fonction des Ressources Humaines. Pour accroître son attractivité, la gestion des Ressources Humaines nécessite de moderniser ses processus de recrutement afin de réduire les délais du processus de recrutement et répondre à tous les potentiels collaborateurs.
L’expérience du candidat doit être remarquable dès son recrutement. C’est précisément à ce moment-là que l’image de l’organisation entre en jeu. Car, un candidat talentueux s’intéresse plus facilement aux organisations prestigieuses auxquelles il peut s’identifier à travers des valeurs et des normes de comportements communes.
En effet, selon Chapman et al. (2005) et Chatman (1989) « L’existence d’un ajustement entre l’individu et l’organisation favorise, chez les candidats à l’embauche, l’intention de poursuivre le processus de recrutement et, chez les salariés, la satisfaction, l’implication et l’intention de rester dans l’organisation. Plus les individus perçoivent ce fit entre leurs valeurs et celles de l’organisation et plus ils sont attirés par elle. » Un collaborateur est attiré par une organisation lorsque ses valeurs à lui et celles de l’entreprise se rejoignent. Il souhaite alors intégrer cette organisation et y rester.
Dans le cadre de ma recherche, prenons l’exemple des entreprises du service public qui partagent des valeurs communes avec leurs collaborateurs ou futurs candidats et bénéficient d’une attractivité unique. Cette attractivité est liée à la notion d’intérêt général qui donne du sens à l’action des collaborateurs.
Lors des entretiens de recrutement auxquels j’ai assisté, dans le cadre de mes fonctions, les candidats ont souvent évoqué un souhait d’engagement « dans le bien commun » et pour « l’intérêt général ». Ils expriment ainsi le besoin de donner du sens à leur travail.
D’après (Trosa, 2017)2, la notion d’intérêt général « s’appuie sur les principes suivants : permettre aux pouvoirs publics d’être proches des citoyens ; atteindre des objectifs de service public au sein de marchés ouverts et concurrentiels ; assurer la cohésion et l’accès universel ; maintenir un niveau élevé de qualité et de sécurité ; garantir les droits des consommateurs et des usagers ; suivre et évaluer le fonctionnement des services ; respecter la diversité des services et des situations ; accroître la transparence ; assurer la sécurité juridique. »
Lorsque les principes sur lesquelles s’appuient la notion d’intérêt général sont communs avec ceux des collaborateurs, l’attraction de ces derniers pour une organisation publique devient forte et importante. De cette attractivité et de l’engagement et l’implication des collaborateurs découle une culture d’entreprise à travers laquelle ils peuvent s’identifier en tant qu’individu. Nous découvrirons que la littérature associe les notions d’images et de cultures organisationnelles avec celle d’identité.
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1 https://www.petite-entreprise.net/P-2322-81-G1-definition-recrutement.html [consulté le 20/08/2021] ↑
2 TROSA Sylvie, (2017), « L’intérêt général : une réalité introuvable ? », Gestion & Finances Publiques, 2017/3 (n°3), pp 82-87. ↑