L’assurance qualité en transport est essentielle pour améliorer la performance des entreprises en République Démocratique du Congo. Ce mémoire analyse l’impact des pratiques managériales sur l’excellence opérationnelle, en se basant sur des outils de diagnostic éprouvés.
3.3. Enquête menée sur l’assurance Qualité
3.1. Echantillon
Pour procéder à un diagnostic, nous avons utilisé́ les outils classiques proposeś par Christian Poitier et la méthode EFPRO (EFFICACITE DES PROCESSUS) de Herniaux, G, ET NOYE, I. Pour être précis, POITIER, C, propose pour un diagnostic efficace ce qui suit : l’observation, l’analyse documentaire, l’entretien individuel et le questionnaire.
- L’observation : elle permet de découvrir le fonctionnement réel d’une organisation, l’application concrète des procédures et les dérives éventuelles, d’apprécier une ambiance de travail, la visualisation des documents.
- L’analyse documentaire : elle consiste à recueillir les indices servant à̀ l’identification d’indicateur représentatifs de la conjoncture.
- L’entretien individuel et discussion des groupes : Ils permettent de recueillir les considérations des individus ou groupe d’individus sur une question d’actualité.́
➢ Le questionnaire : Il permet de proposer aux interrogeś ou enquêtéś de répondre un certain nombre de questions préalablement établies. Celles-ci peuvent être à choix multiples, ouvertes ou fermées.
La méthode EFPRO, quant à̀ elle, sert à̀ examiner la situation de l’Assurance Qualité́ au sein de la SCTP. L’un des choix essentiels que le chercheur doit opérer est celui d’une approche et des données adéquates avec sa question de recherche. Il s’agit bien d’une question a doublé entréé.
D’une part, il y a la finalité́ poursuivie : explorer, construire, tester, améliorer ce qui est connu. D’autre part, il y a l’existant : ce qui est disponible et accessible, ce qui est faisable et qui a déjà̀ été́ fait et ce qui ne l’est pas. Cette seconde entréé possède deux volets : celui de la donnéé et celui de l’approche, qui peut être quantitative ou qualitative. Ce qui renvoie à la notion d’échantillonnage.
En effet, l’échantillonnage est un sous-ensemble d’éléments tireś d’un ensemble plus vaste appelé « population ».
La détermination de la taille de l’échantillon revient à̀ estimer la taille minimale requise pour obtenir de résultat avec un degré́ de confiance satisfait, une crédibilité́ jugéé suffisante. Souligner la validité́ d’un échantillon est fonction son caractère aléatoire et de sa taille. La taille de l’échantillon peut être déterminéé en utilisant la formule FISHER de la manière suivante :
Z²pq
N ≥ ————
e²
Z = valeur d’un niveau de confiance donné p : proportion d’éléments possédant les caractéristiques de l’enquête.
q = 1-p proportion d’éléments ne possédants pas les caractéristiques de l’enquête. e = degré́ de précision (seuil de signification).
Il faut également souligner que le tirage peut-être selon la taille, exhaustive ou non exhaustive.
Dans le cas d’une population finie, la taille de l’échantillon doit être égale ou moins égale à 10% de la population. Dans le cadre de notre étude, nous avons pris un échantillon aléatoire constitué de 100 sujets.
Fig. 07: Le management par la qualité totale
Leadership
Leadership
Stratégie
Partenariat & ressource
Processus (Organisation)
Produits & Services
Résultats pour le personnel
Résultats pour les clients
Résultats pour la collectivité
Résultats d’activité
Facteurs
Résultats
Apprentissage, Créativité et Innovation
Le management par la qualité totale
Groupe de travail
Omnipotence
Supervision autocratique
Equipe Technique
Omnipotence
Leadership
Equipe Autonome
Groupe Hiérarchique
Fortes
Faible
Faible
Fortes
Capacités émotionnelles
Autorité, pouvoir et autonomie décision
Croyances, valeurs, attitudes partagées
Développement
Capacités intellectuelles
Capacité d’action
Connaissances, meilleures pratiques partagées
Dans les équipes autonomes, l’implication de tous dans la recherche permanente de l’excellence et de performances supérieures est très forte. Elle est fondée sur le pouvoir et la capacité d’agir par soi-même et sur u système de croyances partagées.
Figure 5.2 : Indicateurs d’efficience
Processus
Mode de perception du client servi
Indicateur déficience
Indicateur déficience
Qualité perçues
Disponibilité
Personnalisation
Produits et Services
Prix
Concurrence par la qualité
Concurrence par la qualité
Concurrence par le temps
Concurrence par la personnalisation
Qualité interne
Temps de cycle
Adaptabilité
Produits et Services
Coûts
Qualité
Temps de cycle
Ratio Temps de cycle réel sur temps de cycle théorique (TCR/TCT)
Flexibilité
Temps de changement d’outil (TCO)
Taux de réduction de la variété (TRV)
Défauts par million d’opportunités (Dpmo)
Aptitude d’un processus, Variable (Cpk)
Cout
Cout opérationnel de non-valeur ajoutée (CONV)
Les indicateurs d’efficience se déterminent en fonction des indicateurs d’efficacité exprimés par le client servi.
Figure 8.8 : Tableau d’exploitation de capacité
Cloisonnement hiérarchique vertical
Check
Act
Plan
Do
Encadrement
Exécution
Les cloisonnements horizontaux et verticaux, la table exploitation des capacités inventives des opérateurs, la stabilisation de l’organisation, ont abouti à la rupture des cycles d’apprentissage de Deming. Limitant ainsi l’ampleur et le rythme des améliorationns.
Figure 8.4
Comité de pilotage
SITE
Communication
Gestion de suggestion
Management des processus
Formation
Prix Européen de la qualité
Equipe d’amélioration
ISO 9000
ISO 14000
Méthodes et outils
Déploiement des politiques
Reconnaissance et récompenses
Directeur local du développement du TOM
VP : Vice-président
Dir : Directeur propriétaire
Pr. : Propriétaire de projet d’amélioration
Ce groupe est lui-même associé à un réseau de directeurs du TQM dont il assure l’animation. Le rôle des comités de pilotage du TQM se résume de la manière suivante :
- Contrôler et coordonner la mise en œuvre du TQM
- Définir et mettre en œuvre les politiques de développement du TQM dans le cadre du système de déploiement des politiques
- Définir et mettre en œuvre les politiques d’amélioration de l’efficacité et de l’efficience opérationnelles de leur entité dans le cadre du système de déploiement des politiques ;
- Identifier et satisfaire les besoins en formation de leur entité en coopération avec le groupe de développement du TQM.
- Faciliter, supporter et assister les sous-comités de pilotage ainsi que les équipes opérationnelles dont ils assurent la coordination;
- Animer les auto-évaluations périodiques sur la base du référentiel EFQM.
3.4. PRESENTATION DES RESULTATS
Tableau n°12 : les réponses des enquêtés selon le sexe
3.4.1. Du sexe
[qualite-et-performance-en-rdc-etude-de-cas_1]
Source : De notre enquête, il ressort de l’analyse de ce tableau que la majorité́ d’enquêté sont les hommes, soit 90% contre 10% de femmes.
3.4.2. De la direction
Tableau n° 13 : Répartition des réponses des enquêtés selon la direction
[qualite-et-performance-en-rdc-etude-de-cas_1]
Source : De notre enquête, il ressort de l’analyse de ce tableau que la majorité́ des enquêtéś appartiennent à la direction financière sont 60 % et les autres directions se partagent la différence.
3.4.3. De l’état civil
Tableau n°14 : Répartition des réponses des enquêtés selon l’état civil
| RUBRIQUE | EFFECTIF | % |
|---|---|---|
| M | 75 | 75 |
| C | 20 | 20 |
| D | 2 | 2 |
| V | 5 | 5 |
| TOTAL | 100 | 100 |
Source : De notre enquête, il ressort de l’analyse de ce tableau que la majorité des enquêtés sont des mariés soit 75%, contre 20% de célibataires, 2% des divorcés, et 5% des veufs(es).
3.4.4. Du personnel cadre ou exécution
Tableau n° 15 : répartition des réponses des enquêtés selon qu’il est cadre de commandement ou agent d’exécution.
| RUBRIQUE | EFFECTIF | % |
|---|---|---|
| CADRES DE COMMANDEMENT | 80 | 80 |
| AGENTS D’EXECLUTION | 20 | 20 |
| TOTAL | 100 | 100 |
Source : De notre enquête, il ressort de l’analyse minutieuse de ce tableau que la majorité des enquêtés est constituée du personnel cadre soit 80% contre 20 % du personnel d’exécution.
3.4.5. De l’ancienneté à la SCTP SA
Tableau N° 16 : Réparation des réponses des enquêtés selon l’ancienneté à la SCPT
| RUBRIQUE | EFFECTIF | % |
|---|---|---|
| Moins d’un AN | 20 | 20 |
| Plus d’un An | 80 | 80 |
| TOTAL | 100 | 100 |
Source : De notre enquête, il ressort de l’analyse du tableau que la majorité des enquêtés a déjà fait plus d’une année soit 80% contre 20 % avec moins d’une année.
3.4.6. Avez-vous déjà entendu parler de l’assurance qualité ?
Tableau N° 17 : Répartition des réponses des enquêtés selon la connaissance de l’assurance qualité.
| RUBRIQUE | EFFECTIF | % |
|---|---|---|
| Oui | 20 | 20 |
| Non | 80 | 80 |
| TOTAL | 100 | 100 |
Source : De notre enquête, il ressort de l’analyse minutieuse du tableau que la majorité de l’ordre de 80% ne connait pas l’assurance qualité contre les 20%.
3.4.7. Selon vous, quelles sont les raisons pour lesquelles les entreprises recherchent la qualité ?
Tableau n°18 : Répartition des réponses des enquêtés selon les raisons de la recherche de l’assurance qualité
| RUBRIQUE | EFFECTIF | % |
|---|---|---|
| Le coût de la non qualité | 30 | 30 |
| La compétitivité | 60 | 60 |
| Autres | 10 | 10 |
| Total | 100 | 100 |
Source : De notre enquête, il ressort de l’analyse minutieuse de ce tableau que la majorité estime que la recherche de la compétitivité est de 60%, contre 30% pour le coût de la non qualité et 10% autres.
3.4.8. Connaissez-vous la notion du contrôle de la qualité ?
Tableau n° 19 : Répartition des réponses des enquêtés selon la connaissance de contrôle de la qualité.
| RUBRIQUE | EFFECTIF | % |
|---|---|---|
| Oui | 5 | 5 |
| Non | 95 | 95 |
| TOTAL | 100 | 100 |
Source : De notre enquête, il ressort de l’analyse à ce tableau que la majorité des enquêtés ne connait pas le contrôle de la qualité soit 95% contre 5%
3.4.9. Trouvez-vous qu’il y a une relation entre la recherche de la qualité et la performance.
Tableau n°20 Répartition de réponses des enquêtés selon la relation entre l’assurance et la performance.
| RUBRIQUE | EFFECTIF | % |
|---|---|---|
| Oui | 10 | 10 |
| Non | 90 | 90 |
| TOTAL | 100 | 100 |
Source : De notre enquête, il ressort d’analyse minutieuse de ce tableau que la majorité des enquêtes soit 90% estime qu’il n’y a pas de corrélation entre la recherche de la qualité et la performance de l’entreprise, contre les 10% qui le confirment.
3.4.10. Services offerts par SCTP, sont-ils de qualité ?
Tableau n°21 : Répartition des réponses enquêté selon la qualité des services offerts par la SCTP
| RUBRIQUE | EFFECTIF | % |
|---|---|---|
| Oui | 2 | 2 |
| Non | 98 | 98 |
| TOTAL | 100 | 100 |
Source : De notre enquête, il ressort de l’analyse minutieuse de ce tableau que la majorité d’enquêtés soit 98% estime que les services offerts par le SCTP sont de mauvaises qualités contre les 2% qui l’acceptent.
3.4.11. Que faut-il faire pour promouvoir l’assurance qualité au sein à la SCTP ?
Tableau n°22 : Répartition des réponses des enquêtés selon la promotion de l’assurance qualité.
| RUBRIQUE | EFFECTIF | % |
|---|---|---|
| Assurer la formation les agents sur l’assurance qualité | 30 | 30 |
| Mise en place d’un service de l’assurance qualité | 60 | 60 |
| Promotion de la culture de la qualité | 8 | 8 |
| Autres | 2 | 2 |
| Total | 100 | 100 |
Source : De notre enquête, il ressort de l’analyse de ce tableau que la 30% des enquêtés estiment qu’il faut promouvoir la qualité des enseignements, 60 % la place un service de l’assurance pour les formations, tandis que les 8% la promotion de la culture de la qualité et les 2% autres, autre sensibilisation.
3.5. LES STRATEGIES MANAGERIALES POUR LA PROMOTION DE L’ASSURANCE QUALITE
Dans une situation telle que vécue par la SCTP, il est indispensable d’adopter certaines stratégies managériales. Les axes stratégiques peuvent tourner autour des points ci-après̀ :
- L’adoption d’une politique et d’un plan stratégique de la Qualité́ ;
- La création d’une structure de la Qualité ;
- La formation sur la Qualité ;
- La rédaction du manuel de l’Assurance Qualité.
3.5.1. La politique de la Qualité́
- L’entreprise devrait envisager une politique de la Qualité.
- La politique de la Qualité́ définit les orientations générales d’une société de transport relative à la Qualité́ telle qu’elle est formulée par le pouvoir public. La politique Qualité est généralement cohérente avec le plan stratégique de la SCTP et fournit un cadre, pour fixer les objectifs Qualité́. La haute hiérarchie de la SCTP doit porter à l’ensemble du personnel la finalisation et les orientations de l’assurance qualité́.
L’implication du personnel permet à la SCTP d’aligner politique, stratégies, processus et ressources afin d’atteindre ses objectifs.
3.5.2. Création de la structure de l’Assurance Qualité
La structure pour la gestion de la Qualité est une cellule d’Assurance Qualité en charge de :
- Promouvoir la démarche de la Qualité ;
- Favoriser la mise en œuvre du l’assurance Qualité ;
- Accompagner (agent) de la SCTP dans la réalisation des actions d’amélioration et
- Utilisation de l’outil la QQQOCP+C.
3.5.3. Plan Qualité́
Le plan de mise en œuvre de la politique Qualité doit comprendre les éléments ci-après :
- L’amélioration continue PDCA roue de DEMING ;
- L’appropriation des connaissances, méthodes, outils de l’assurance qualité ;
- Le développement de méthode outils de l’Assurance Qualité et
- La mise en œuvre de l’Assurance Qualité.
3.5.4. La formation du personnel en Assurance en Qualité
La formation est très indispensable pour permettre aux agents et cadres de la SCTP de s’approprier de l’Assurance Qualité. Ils doivent, à cet effet, avoir des connaissances en outil ou méthode de gestion de la Qualité, les principes de management par la Qualité, l’analyse SWOT et PESTEL. Et enfin, le développement de cette culture Qualité́ au sein de l’entreprise.
Cette démarche confirme notre hypothèse et permet d’entrevoir une évolution, un changement culturel dans la Qualité́ totale.
Conclusion partiel
A l’issue de ce chapitre III consacré à l’analyse de la pratique de l’Assurance Qualité́ et la Performance à la SCPT de 2014-2018, notre étude a pu relever que sur le plan de la performance, la SCPT a une rentabilité́ économique, financière et commerciale faible voir négative soit une moyenne de :
➢ 0,03 pour la rentabilité́ économique ;
➢ 0,04 pour la rentabilité́ financière et
➢ 0,01 pour celle commerciale.
Le chapitre se clôture par une enquête menéé auprès̀ de quelques agents et cadres de la SCTP qui démontrent que globalement, la SCTP n’a pas l’Assurance Qualité́ en son sein. Cela est dû à l’absence d’une structure capable de véhiculer les informations sur cette notion et la promotion de la culture de qualité́ voire la formation.
CONCLUSION GENERALE
Notre recherche a consisté à̀ analyser la contribution de la Qualité́ dans l’amélioration de la performance dans l’entreprise du secteur de transport en RDC de 2014 à 2018, cas de la Société Commerciale des Transports et des Ports, SCTP, en sigle.
L’objectif poursuivi par cette recherche était de montrer l’importance de la Qualité́ dans les sociétéś de transport en mettant en évidence les deux volets à suivre : la réduction du coût̂ de la NON QUALITE et la recherche de la COMPETITIVITE.
Deux questions fondamentales ont fait l’objet de nos préoccupations, à̀ savoir :
- Existe-t-il une Assurance Qualité́ au sein de la SCTP ?
- L’Assurance Qualité́ permet-elle l’amélioration de la performance, commerciale, économique et financière ?
Face à̀ ces différentes questions soulevées, les hypothèses suivantes ont été́ émises :
- L’Assurance Qualité́ n’existerait pas au sein de la SCTP ;
- L’Assurance Qualité́ impacterait positivement la performance économique, financière et commerciale.
Pour vérifier ces différentes hypothèses, nous avons recouru aux méthodes et techniques suivantes : Méthodes historique, descriptive et statistique. Ces méthodes ont été́ appuyées par la technique documentaire, l’interview et l’enquête.
Ce qui nous a conduits à subdiviser notre thème de recherche en trois chapitres outre l’introduction et la conclusion.
Le chapitre premier est consacré́ au cadre conceptuel et théorique.
Le second chapitre présente la société́ commerciale des ports et transports.
En enfin, le troisième examine la pratique de l’Assurance Qualité́ au sein de le SCTP de 2014 à 2018.
Apres̀ analyse et traitement des données mises à̀ notre disposition, nous avons obtenu les résultats ci-après̀ :
- La performance de la SCTP est en détresse.
- La situation se présente comme suit : la rentabilité́ financière est en baisse soit -0,04 ; la rentabilité́ économique est de l’ordre de -0,03 et enfin de rentabilité́ commerciale et de 0,01.
- La contreperformance a été́ enregistréé au cours de l’ensemble de la période sous examen.
- L’Assurance Qualité́ n’est pas au rendez-vous selon l’enquête menéé auprès̀ des agents et cadres. Ces résultats obtenus permettent donc de confirmer la première hypothèse de notre recherche et d’infirmer la deuxième. On note que l’absence de la notion de l’assurance compromet la chance de l’amélioration de la performance. C’est pourquoi nous voudrions recommander aux autoritéś de cette entreprise ce qui suit :
- Adopter une politique de la Qualité́ ;
- Mettre en place un plan stratégique de la Qualité́ ;
- Créer une structure de l’Assurance Qualité́ ;
- Enfin promouvoir la formation sur l’Assurance Qualité.́
Certes, notre recherche est fouillée mais n’est pas exhaustive. C’est pourquoi d’autres chercheurs ont devant eux un champ d’investigation très̀ vaste. Ils peuvent, à ce titre, compléter cette recherche en mettant en évidence d’autres aspects tels que l’Assurance Qualité́ et la performance informationnelle, l’Assurance Qualité́ et la performance des entreprises en prenant un échantillon beaucoup plus large et une période plus longue que la nôtre.