Un système de reporting efficace peut transformer la gestion des risques organisationnels. Cette recherche met en lumière les outils essentiels et le rôle clé de l’expert-comptable dans l’optimisation du contrôle interne, offrant des solutions pour naviguer dans un environnement économique incertain.
Section 3:
Communication des résultats
La communication des résultats représente la dernière étape du processus de pilotage. Cette étape permet d’informer la direction et tout le personnel concerné des conclusions et résultats des opérations de pilotage.
Ainsi, elle permet ou bien de confirmer les attentes établies précédemment sur l’efficacité du système de contrôle interne ou bien d’indiquer les défaillances identifiées afin de prendre les mesures correctrices nécessaires.
Nous proposons d’étudier, dans cette section, le système de reporting (sous-section 1), les informations qui doivent être communiquées (sous-section 2) et les personnes devant être informées (sous-section 3).
56 COSO I, Internal Control – Integrated framework, traduit en français par l’IFACI, PricewaterhouseCoopers et LANDWEL, la pratique du contrôle interne, édition d’organisation, deuxième édition, 2004, page 96.
Sous-section 1 : Le système de reporting
La pratique du reporting s’est largement répondue ces dernières années, en particulier, dans les entreprises de taille importante. Les domaines de reporting les plus couverts sont le reporting de gestion, le reporting financier et le reporting sur les faiblesses de contrôle interne.
Le reporting financier et de gestion peuvent être considérés comme étant des outils de pilotage aussi bien du système de contrôle interne que de l’entreprise et de sa performance.
Un système de reporting sur les faiblesses de contrôle interne constitue quant à lui un pilier majeur du dispositif de pilotage du système de contrôle en le dotant d’un outil de communication et en instaurant une culture d’accountability au sein de l’organisation.
Nous étudions, dans ce qui suit, les principes de la mise en œuvre d’un système de reporting (§1) et le rôle qu’il peut assurer dans le dispositif globale de pilotage du système de contrôle interne (§2).
§ 1. Les principes de la mise en œuvre d’un système de reporting
Pour être efficace, le reporting doit répondre à certains principes communément recommandés pour tous les domaines et qui peuvent être énumérés comme suit :
- «Un reporting doit être structuré, à fréquence régulière, fiable, complet, clair, précis, intelligible (directement interprétable), pertinent et, autant que possible, formulé en chiffres, tableaux et graphique assortis de commentaires succincts et pertinents ;
- Le reporting doit focaliser sur l’objectif de permettre une identification accélérée des risques et des anomalies ;
- Eviter les excès de reporting (ne pas transformer l’entreprise en usine de reporting produisant des rapports qui vont sommeiller dans les tiroirs avant de rejoindre la poubelle)»57.
Pour maximiser d’avantage l’efficacité du système de reporting, il doit être convenablement conçu et intégré au sein du dispositif de pilotage.
Ainsi, un reporting sur les anomalies du contrôle identifiées à travers les activités de pilotage doit être établi à fréquence régulière et adressé à la direction et aux responsables concernés.
Le reporting sur les anomalies du contrôle interne doit comporter :
- Tous les résultats et toutes les conclusions des activités de pilotage ;
- Les anomalies et défaillances de contrôle identifiées ;
- Toutes les recommandations émises par le personnel et les responsables de la mise en œuvre des procédures de pilotage ;
- Toutes les mesures prises pour remédier aux problèmes rencontrés.
57 A. YAICH, séminaire de formation, « Contrôle interne, concepts, dispositifs et démarche d’implémentation », Cabinet YAICH de formation, Juillet 2008.
Le système de reporting peut être instauré à différent niveau de l’organisation. Par exemple, un responsable d’une activité ou d’un service doit dresser un reporting sur les anomalies à l’intention de son supérieur hiérarchique, qui doit, à son tour, l’analyser et transmettre les informations les plus importantes au niveau suivant.
A la fin du processus, le responsable du dispositif de pilotage doit dresser un compte rendu récapitulatif à l’intention de la direction.
La mise en œuvre d’un système de reporting, qui fait partie des bonnes pratiques pour toutes les entreprises, exige, néanmoins, des compétences et des ressources dont généralement les petites entreprises ne disposent pas.
Celles-ci peuvent, même en absence d’un système de reporting formalisé, prévoir l’organisation de réunion à fréquence régulière, entre les membres de la direction et les responsables des opérations de pilotage, permettant un échange d’informations sous forme de compte rendu oral.
§ 2. Rôle du système de reporting dans le dispositif de pilotage
Le système de reporting est un outil performant de communication permettant d’établir des comptes rendus à fréquence régulière sur les travaux et les conclusions des activités de pilotage du contrôle interne.
De ce fait, le système de reporting représente un pallié important dans le processus de pilotage du contrôle interne et un élément indispensable pour assurer son efficacité.
En effet, le système de reporting permet de formaliser l’échange d’information entre les différents intervenants dans le processus de pilotage et d’automatiser la diffusion des comptes rendus sur l’efficacité du contrôle interne.
Ainsi, la direction est informée de toutes les défaillances et les disfonctionnements du contrôle interne au moment opportun, ce qui la met en situation de prendre les mesures nécessaires pour y remédier.
L’obligation de rendre compte des résultats des activités de pilotage à travers le système de reporting permet, également, d’améliorer le suivi du déroulement du processus.
En effet, cette pratique permet de mesurer à temps régulier le degré d’avancement et d’efficacité des activités de pilotage ainsi que d’analyser des difficultés rencontrées dans leurs mise en œuvre.
Un système de reporting efficace peut favoriser l’établissement d’une base des incidents et anomalies identifiés permettant une mémorisation des informations, ce qui peut être d’une grande utilité pour l’efficacité du dispositif de pilotage et, d’une façon générale, pour la gestion de l’entreprise.
- YAICH avance que «une bonne pratique de contrôle interne et de gestion des risques consiste à tenir dans chaque service un registre manuel ou électronique des anomalies»58.
________________________
56 COSO I, Internal Control – Integrated framework, traduit en français par l’IFACI, PricewaterhouseCoopers et LANDWEL, la pratique du contrôle interne, édition d’organisation, deuxième édition, 2004, page 96. ↑
57 A. YAICH, séminaire de formation, « Contrôle interne, concepts, dispositifs et démarche d’implémentation », Cabinet YAICH de formation, Juillet 2008. ↑
Questions Fréquemment Posées
Quel est le rôle d’un système de reporting efficace dans le contrôle interne ?
Un système de reporting efficace constitue un pilier majeur du dispositif de pilotage du système de contrôle en le dotant d’un outil de communication et en instaurant une culture d’accountability au sein de l’organisation.
Quels sont les principes de mise en œuvre d’un système de reporting ?
Pour être efficace, le reporting doit être structuré, à fréquence régulière, fiable, complet, clair, précis, intelligible, pertinent et, autant que possible, formulé en chiffres, tableaux et graphiques assortis de commentaires succincts et pertinents.
Quelles informations doivent être communiquées dans le reporting sur les anomalies du contrôle interne ?
Le reporting sur les anomalies du contrôle interne doit comporter tous les résultats et toutes les conclusions des activités de pilotage, les anomalies et défaillances de contrôle identifiées, toutes les recommandations émises et toutes les mesures prises pour remédier aux problèmes rencontrés.