Les stratégies de mise en œuvre des politiques de recrutement interne révèlent un impact surprenant sur la motivation des salariés. Cette recherche met en lumière des recommandations essentielles pour transformer la gestion des ressources humaines, avec des implications significatives pour la performance organisationnelle.
- Théories des processus de la motivation
Pour DAYAN (2004), ces théories décrivent les processus par lesquels les individus au travail mettent en œuvre des comportements qu’ils perçoivent comme susceptibles d’atteindre les objectifs qu’ils veulent. Les quatre principales théories qui expliquent le processus de la motivation sont : la théorie des attentes, la théorie de l’équité, la théorie du renforcement et la théorie de la détermination des buts. Dans le cadre de notre analyse, nous nous servirons de la théorie des attentes et de la théorie de l’équité.
- Théorie des attentes
VROOM a établi que la motivation au travail est fonction des trois facteurs à savoir :
- les attentes (expectations), c’est-à-dire l’idée formalisée d’une relation entre les efforts consacrés à un travail et le rendement de ce travail ;
- l’instrumentalité, à savoir la conception de la réalité entre le rendement et les résultats que la personne en attend ;
- la valence, c’est-à-dire l’importance relative que cette personne accorde à chacun des résultats escomptés.
Selon VROOM, la formule : motivation = valence * instrumentalité * attentes, traduit la réalité d’une motivation accomplie. Si l’un des termes vient à manquer, la motivation devient caduque. Tout manager doit susciter des attentes positives chez ses collaborateurs. Il doit leur démontrer qu’il existe une relation forte entre le rendement et les récompenses.
La proposition des postes hiérarchiquement élevés aux salariés de l’entreprise s’inscrit dans cette droite ligne. L’une des hypothèses qui sous-tendent cette théorie est que les individus différents ont des besoins et des buts différents. Les employés attendent plusieurs sortes de résultats de leur travail : certains attendent par exemple, la sécurité de l’emploi et un bon salaire ; d’autres peuvent attendre par exemple la promotion : Tous les employés n’attendent pas la même chose.
- Théorie de l’équité
Pour les tenants de cette théorie, chaque employé compare, sa vie professionnelle, son sort, ses contributions et ses résultats avec ceux de ses collègues dont la condition lui paraît assimilable. Il a dès lors tendance à adopter des comportements qui visent à corriger l’éventuelle injustice perçue. A la limite, la perception d’une injustice peut entraîner une baisse des rendements ou une augmentation du turn-over de la part de la main d’œuvre.
Cette théorie met en relief les conséquences qui peuvent surgir en cas d’un manque de traitement équitable. Voici quelques-unes de ces conséquences :
- les salariés peuvent modifier leurs apports soit en les augmentant soit en les diminuant jusqu’à les amener à ce qui pourrait être un niveau équitable ;
- les salariés peuvent quitter l’entreprise ou demander à être transférés dans un autre département pour réduire l’origine de l’injustice.
Traiter équitablement le personnel revient à satisfaire avec justice ses sensations pour le conduire vers une motivation et une implication plus grande, source d’une forte contribution à la réalisation des objectifs de l’entreprise. Comme le disent les grands courants en théorie des organisations, l’homme a des besoins et des motivations. Quand ceux-ci sont satisfaits, l’individu va travailler mieux et davantage. Toutes les théories de motivation tournent autour de la recherche de la satisfaction des besoins. Et le processus peut se présenter selon la manière suivante :
Schéma n°2 : Processus de base de la motivation
Besoins (insuffisance) I
Besoin (insuffisance) VI
Employé
Recherche des moyens de satisfaction des besoins II
Prestation IV
Source: HELLRIEGEL, SLOCUM, WOODMAN, 1999, P.161
A travers ce schéma on observe que le processus de motivation commence par la définition des besoins que ressent une personne. Lorsqu’elle ressent des besoins, il est susceptible que sa motivation se renforce. Et toute motivation est orientée vers un but, résultat spécifique auquel veut parvenir une personne. Pour ce qui est du recrutement interne, lorsque les salariés ont un fort besoin de pouvoir et un désir d’avancement, ils espèrent obtenir une promotion grâce à leur engagement dans la réalisation des tâches auxquelles ils sont
tenus. Ce processus part de l’expression d’un besoin à la recherche des moyens pour le satisfaire en accomplissant des prestations. Quand ce besoin arrive à être satisfait, d’autres peuvent naître et le processus reprend son circuit.
Comportement orienté vers un but III
Récompense ou punition V
De ces différentes théories, on peut retenir que (i) un poste donné pourra motiver tel individu (en fonction de ces aspirations et de ses compétences) mais pas tel autre. Pour comprendre la motivation, il faut donc se livrer à une analyse adéquate, en disposant des modèles flexibles, qui permettent de mobiliser tel ou tel autre facteur ; (ii) la motivation se construit dans le temps se renouvelle sans cesse. Une même personne motivée pour une tâche pourra, au fil du temps,
perdre de l’intérêt pour son travail, selon les frustrations, les conflits ambiants, ses nouvelles aspirations.
Une façon très performante de favoriser la motivation de quelqu’un consiste à lui proposer des objectifs, que ce soit dans le travail ou dans tout autre contexte extraprofessionnel. Les caractéristiques d’un objectif doivent répondre à plusieurs critères pour favoriser la motivation de celui à qui il est fixé. Dans cette perspective, il faut créer sans cesse des climats favorables à la motivation des salariés au travail.
- Politique de recrutement interne en réponse aux attentes des salariés
Les salariés d’une entreprise expriment plusieurs besoins parmi lesquels les besoins de promotion et les besoins de faire une bonne carrière. Recrutés et intégrer dans l’entreprise pour une période plus ou moins longue, ils se demandent à tout moment ce que sera leur lendemain (conditions de travail, rémunérations, promotion). Vouloir faire carrière dans l’entreprise est pour eux, espérer suivre une succession d’affectations à des postes de travail.
Cette succession des affectations est gérée de manière à prendre en compte leur passé, leur présent ainsi que leur avenir dans la structure. Cette politique de recrutement interne apparaît comme un compromis permanent entre les besoins de l’entreprise et les désirs exprimés par les salariés. Dès l’entrée dans l’entreprise, les salariés projettent leur avenir en termes de succession d’affectations à des postes et convoitent un niveau hiérarchique supérieur aux leurs.
Les perspectives d’une accession à ces postes les mobilisent à être performants dans le travail. Ce comportement a pour conséquences, des résultats souvent encourageants lors de leur évaluation. Lorsque les attentes sont satisfaites (ouvrier devenu chef d’équipe par exemple), ils sont davantage motivés et impliqués dans la réalisation des objectifs de l’entreprise.
Cette satisfaction ouvre une liste à d’autres besoins, vérifiant la logique selon laquelle les besoins économiques sont illimités (lorsque l’un d’eux est satisfait, d’autres naissent).
Questions Fréquemment Posées
Quelles sont les principales théories de la motivation au travail?
Les quatre principales théories qui expliquent le processus de la motivation sont : la théorie des attentes, la théorie de l’équité, la théorie du renforcement et la théorie de la détermination des buts.
Comment la théorie des attentes influence-t-elle la motivation des salariés?
Selon VROOM, la motivation au travail est fonction des attentes, de l’instrumentalité et de la valence. Si l’un de ces termes manque, la motivation devient caduque.
Pourquoi est-il important de traiter équitablement le personnel?
Traiter équitablement le personnel permet de satisfaire ses sensations de justice, ce qui conduit à une motivation et une implication plus grande, source d’une forte contribution à la réalisation des objectifs de l’entreprise.