Les résultats du pilotage interne révèlent une réalité surprenante : malgré les incertitudes économiques, les entreprises négligent souvent des faiblesses critiques. Cette recherche met en lumière les outils essentiels et le rôle clé de l’expert-comptable pour garantir l’efficacité du contrôle interne face aux défis contemporains.
Sous-section 2 : Les informations à communiquer
Le cadre du contrôle interne COSO affirme qu’à la question «quelles faiblesses doivent être signalées ? Une réponse précise est impossible, s’agissant d’un domaine très subjectif. Certain grands axes peuvent toutefois être posés»59.
En effet, «il est certain que toutes les faiblesses de contrôle interne susceptibles d’avoir un impact sur la réalisation des objectifs de l’entreprise doivent être signalées aux responsables habilités à prendre les mesures appropriées»60.
Plusieurs informations, sans être liées à une faiblesse du contrôle, peuvent, toutefois, indiquer la survenance d’un nouveau risque, identifier un problème dans d’autres contrôles ou confirmer les conclusions quant à l’efficacité du système.
Ainsi, les informations à communiquer doivent comporter tous les résultats et les conclusions du processus de pilotage (§1). La remontée des informations relatives aux faiblesses et disfonctionnements des contrôles est particulièrement déterminante de l’efficacité du dispositif de pilotage (§2).
§ 1. Les résultats et conclusions du pilotage
Le pilotage du contrôle interne est conçu et exécuté en vue de tirer les conclusions quant à l’efficacité du système. Ainsi, tous les résultats du processus de pilotage doivent être communiqués aux personnes ayant la responsabilité et le pouvoir de prendre les mesures correctrices.
Le guide du pilotage COSO soutient que «le pilotage comprend la communication des résultats au personnel approprié. Cette étape finale permet au pilotage ou bien de confirmer les attentes établies précédemment sur l’efficacité du contrôle interne, ou bien de mettre en lumière les défaillances identifiées en vue d’une possible action de rectification»61.
Ainsi, les informations à communiquer sont celles identifiées à travers la mise en œuvre du processus de pilotage et qui permet de confirmer ou d’infirmer les conclusions de la direction quant à l’efficacité du système de contrôle. Ces informations peuvent indiquer l’existence de faiblesses et de défaillances touchant directement les contrôles évalués ou indirectement d’autres contrôles du système global.
Elles peuvent, également, identifier des risques non contrôlés par le système ou dont l’évaluation initiale de l’impact est inadéquate. Dans le cas contraire, les résultats des activités de pilotage viennent confirmer l’efficacité attendue du système de contrôle. Cette confirmation n’a toutefois qu’un caractère raisonnable et ne peut être absolue.
Les informations à communiquer doivent comporter également toutes les recommandations et solutions avancées par le personnel exécutant des procédures de pilotages en vue de remédier aux problèmes rencontrés ou d’améliorer l’efficacité du système de contrôle. Toutefois, la direction et les responsables du processus de pilotage sont les seuls à pouvoir juger de la pertinence de telles recommandations et donc de prendre les décisions adéquates quant à leur faisabilité.
§ 2. Informations relatives à une faiblesse ou un disfonctionnement du contrôle
Toutes les informations relatives à une faiblesse ou un disfonctionnement du contrôle identifié lors de la mise en œuvre des procédures de pilotage doivent être communiquées aux responsables appropriés.
Ainsi, tous les problèmes, quelque soit leur importance, doivent être étudiés par au moins un responsable compétent et objectif qui doit analyser leur impact sur l’efficacité du système de contrôle. En effet, même les problèmes les plus simples peuvent avoir des conséquences significatives sur le fonctionnement du système. Dans ce sens, le cadre COSO confirme qu’«un problème apparemment simple et apparemment tout aussi facilement résolu peut avoir des implications beaucoup plus importantes au niveau du système de contrôle interne. Ceci souligne la nécessité de faire remonter les informations concernant les erreurs et autres incidents»62.
Il ajoute également qu’«on peut avancer l’idée que tout problème est suffisamment significatif pour justifier la recherche des conséquences sur le contrôle. Le fait qu’un membre du personnel ait pris quelques dinars dans la caisse pour son usage personnel n’est pas un événement significatif en soi, ni par rapport au montant total de la caisse. Il peut donc paraître inutile de procéder à une analyse. Cependant, le fait de ne pas sanctionner l’utilisation à des fins personnelles d’un actif social peut, involontairement, constituer un message négatif auprès du personnel»63.
Néanmoins, le responsable doit tenir compte de l’impact de la défaillance détectée pour déterminer si elle doit être communiquée à un niveau hiérarchique supérieur et à la direction et au conseil d’administration si nécessaire. Ainsi, seules les défaillances qui aient ou qui puissent avoir un impact significatif sur la réalisation des objectifs sont à signaler aux premiers dirigeants de l’organisation. Le guide du pilotage COSO propose de procéder à une classification des défaillances par ordre de gravité. Il avance que «la classification par ordre de gravité des défaillances de contrôle identifiées peut aider à faciliter le processus de communication et la détermination d’une possible action de rectification»64.
Selon ce guide, «plusieurs facteurs peuvent influencer le classement des défaillances identifiées d’une organisation, y compris :
- La possibilité que la défaillance affectera la réalisation d’un objectif organisationnel : le fait qu’une défaillance ait été identifiée implique qu’il y a au moins une certaine possibilité que les objectifs peuvent ne pas être atteints ; plus cette possibilité est grande plus la gravité de la défaillance sera importante.
- L’efficacité des contrôles compensatoires : le fonctionnement efficace des autres contrôles peut empêcher ou détecter une erreur résultant d’une défaillance identifiée avant qu’elle ne puisse affecter la réalisation des objectifs de l’organisation. La présence de tels contrôles, quand ils sont efficaces, peut réduire la gravité d’une défaillance.
- L’effet global de différentes défaillances : quand des défaillances multiples affectent les mêmes risques ou des risques similaires, leur existence mutuelle augmente la possibilité que le système de contrôle interne échoue augmentant ainsi leur gravité»65.
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58 A. YAICH, séminaire de formation, « Contrôle interne, concepts, dispositifs et démarche d’implémentation », Cabinet YAICH de formation, Juillet 2008. ↑
59 COSO I, Internal Control – Integrated framework, traduit en français par l’IFACI, PricewaterhouseCoopers et LANDWEL, la pratique du contrôle interne, édition d’organisation, deuxième édition, 2004, page 103. ↑
61 COSO, Internal Control – Integrated Framework, Guidance on Monitoring, janvier 2009, (traduction libre). ↑
62 COSO I, Internal Control – Integrated framework, traduit en français par l’IFACI, PricewaterhouseCoopers et LANDWEL, la pratique du contrôle interne, édition d’organisation, deuxième édition, 2004, page 103. ↑
63 COSO I, Internal Control – Integrated framework, traduit en français par l’IFACI, PricewaterhouseCoopers et LANDWEL, la pratique du contrôle interne, édition d’organisation, deuxième édition, 2004, page 103. ↑
64 COSO, Internal Control – Integrated Framework, Guidance on Monitoring, janvier 2009, (traduction libre). ↑
65 COSO, Internal Control – Integrated Framework, Guidance on Monitoring, janvier 2009, (traduction libre). ↑
Questions Fréquemment Posées
Quels résultats du pilotage interne doivent être communiqués ?
Tous les résultats du processus de pilotage doivent être communiqués aux personnes ayant la responsabilité et le pouvoir de prendre les mesures correctrices.
Pourquoi est-il important de signaler les faiblesses du contrôle interne ?
Toutes les faiblesses de contrôle interne susceptibles d’avoir un impact sur la réalisation des objectifs de l’entreprise doivent être signalées aux responsables habilités à prendre les mesures appropriées.
Comment les informations sur les dysfonctionnements du contrôle sont-elles traitées ?
Tous les problèmes, quelle que soit leur importance, doivent être étudiés par au moins un responsable compétent et objectif qui doit analyser leur impact sur l’efficacité du système de contrôle.