– Proximité avec les fournisseurs et les marchés.
L’objectif d’internationalisation, engendre une quasi omniprésence mondiale, mais aussi une proximité entre fournisseurs/sous-traitants, et l’entreprise : EADS. Ainsi, en implantant des bureaux dans les pays, où le sourcing se développe, et en impliquant les fournisseurs, par le biais de formations, de séminaires, mais aussi d’investissements partagés, c’est véritablement une coopération qui est visée, en sus de la pénétration de (nouveaux) marchés.
La proximité avec les fournisseurs, permet en fait, de servir , dans un vocabulaire EADS Corporate, les quatre « drivers » du sourcing, qui sont :
Value for cost
Access to material, technology, and resources
Risk management
Market access
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Figure 12 Les 4 drivers du sourcing selon EADS 25
Value for cost.
Le « value for cost » tend à déterminer les zones géographiques pour lesquelles un levier d’achats est envisageable : main d’œuvre moins coûteuse, coût d’exploitation faibles, mais aussi de réduire le TCO, qui est le « Total Cost of Ownership », qui est le coût de possession, composé : du coût de l’investissement (CAPEX : CAPital EXpenditure), ainsi que du coût d’installation : mise en place plus déploiement de l’infrastructure (IMPEX), et du coût d’exploitation (OPEX). Ainsi, en calculant et le coût de main d’œuvre, mais aussi les coûts d’installation dans les pays cibles, on peut ainsi mettre en lumière, non seulement les gains ou les pertes afférentes, mais aussi réaliser un arbitrage entre pays à bas coûts, mais aussi entre le choix de délocaliser, ou de garder ses infrastructures, certes dans des pays développés, mais amorties.
Market Access.
Le « value for cost », qui représente la dimension économique du choix d’internationalisation et de proximité avec les fournisseurs, est à mettre en corrélation avec le « market access », qui met en exergue des aspects moins capitalistiques, mais plus commerciaux, politiques, et aussi industriels. En effet, d’un point de vue commercial, s’implanter dans le pays, permet de se rapprocher non seulement des fournisseurs, mais aussi des acheteurs. Et, par le biais d’une équipe qui côtoie le pays « hôte » au jour le jour, une meilleure connaissance du marché est accentuée, mais elle permet aussi d’intégrer des intervenants au processus de vente, qui ont eux-mêmes une meilleure préhension et du pays, mais aussi de la culture et des acteurs d’un contrat.
Ainsi, un « sales support », ou support à la vente est escompté. C’est un véritable levier afin d’être commercialement plus pertinent et efficace. Il en va de l’efficacité administrative, du démarchage local, et des négociations avec les acteurs de la supply chain. Selon un point de vue plus industriel est politique, car dans le secteur de l’aéronautique, les deux sont finalement très liés, l’objectif de proximité avec les fournisseurs sert à assouvir les « offsets » ou marchés de compensation, ainsi que l’ « industrial policy ». L’un est un compromis entre les négociants du contrat : on achète tant de produits à condition que telle ou telle partie de la production soit faite dans le pays pour servir la croissance et rattraper le retard industriel ; l’autre est seulement la même démarche, mais vu par un autre aspect, lequel est : en contrepartie, nous vous créons un climat favorable, du moins non défavorable, à l’implantation d’une partie de la production ou de la supply chain, dans notre pays, et cela, par le biais de crédits avantageux, de détaxes, par participation aux investissements, … 26.
Ainsi, par les compromis politiques établis, l’accès au marché est un moteur du sourcing, mais aussi un moteur économique. A cela, on est en position de se demander si le choix de faire du sourcing est délibéré, ou si finalement, par les négociations politiques, il n’est pas seulement imposé, dans une relation de donnant-donnant plus ou moins sous la contrainte.
Risk management.
En sus de l’accès au marché, la proximité avec les fournisseurs, et cela surtout à l’étranger, engendre une réduction des risques, par une présence établie et officielle. Plus on est proche de son fournisseur, en termes de relations, comme géographiquement, plus on a de chances de minimiser les biais d’incompréhension, mais encore, de réagir plus rapidement lorsqu’une menace est identifiée.
Or mieux connaître son fournisseur, et vice-versa, renforce la coopération, et suscite la confiance 27. En se rapprochant de lui, chacun peut compter l’un sur l’autre, d’autant plus lorsque la proximité géographique est faible. En effet, bien que les nouvelles technologies permettent de communiquer en temps réel, une présence physique sur le terrain s’avère souvent plus efficace dans le milieu industriel.
Toutefois, la proximité avec le fournisseur n’est envisageable que dès lors qu’il y a un rapport
26 http://encyclopedia2.thefreedictionary.com/industrial+policy
27 De la sous-traitance au partenariat : une approche nouvelle des relations interindustrielles, pour le 4 pages des statistiques industrielles, publié par le SESSI du ministère de l’industrie, de la poste, et des télécomunications, n°65, mai 1996.
fournisseur/client. En effet, si une telle politique de proximité avec le fournisseur est mise en place et largement communiquée, c’est aussi pour cacher le phénomène intrinsèque de l’externalisation, ou outsourcing/offshoring. En effet, on prône la proximité avec le fournisseur, et l’on met en place une coopération, parce que l’on ne produit plus soi-même, et que l’on a pourtant un grand besoin de contrôle étant donné les responsabilités du secteur. Ainsi, l’un des objectifs est aussi le partage des risques.
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Figure 13 Schéma du partage de risques dans le cadre d’une relation forte fournisseur/client.28
Un fournisseur ou sous-traitant qui s’engage à partager les risques et à participer à l’élaboration d’innovations ou de projets de développement, devient alors un partenaire, avec qui l’on va plus parler d’alliance, que de relation client/fournisseur. C’est véritablement le potentiel du fournisseur/sous-traitant à coopérer avec le donneur d’ordre qui va définir s’il est meilleur d’entretenir une simple relation d’approvisionnement / sous-traitance avec lui, ou préférer une alliance de type partenariat 29.
La gestion du risque s’occupe aussi du « natural hedging », qui est en fait la réduction naturelle des risques qaunt aux finances, et cela concerne essentiellement le risque de change.
En effet, à l’heure actuelle, la part de devises dans la balance d’EADS est :
Balance des devises en 2005
€ $
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23%
77%
60%
40%
Achats Ventes
Figure 14 Part des devises dans les achats et les ventes. 30
Ainsi, le problème essentiel est que le taux de change entre USD et euro, est trop présent, car le delta entre ce qui est possédé de chaque devise, et ce qui est utilisé, est important. EADS, du fait de l’intégration verticale, et de ses origines européennes, achète au trois-quarts en euros, mais vend majoritairement en dollars US. Or, en développant le sourcing, la négociation de contrat avec les fournisseurs et sous-traitants, non pas sous la devise du pays, mais en monnaie internationale, soit le dollar US, s’avère être un levier pour rectifier le déséquilibre euro/dollar dans les achats. De cette manière, le risque de taux de change est minimisé, d’autant plus qu’avec la politique américaine de dévalorisation du dollar pour rester compétitif, les achats en euros, coûtent relativement et significativement plus chers, et créent
29 Sourcing strategy and supplier relationships : Alliances vs eProcurement, D.F. Pyke et E. Johnson, 2003.
30 Données recueillies d’après le rapport EADS Sourcing Report.
un déséquilibre dans les comptes, lorsque les ventes se font en dollars.
« Les effets de la parité euro/dollar, qui contribuent à une perte de compétitivité vis-à-vis de Boeing évaluée à 20% sur six ans. »31, ont poussé Airbus dans un premier temps, mais aussi EADS de manière générale, à trouver des solutions à ce problème : via l’offshoring, le sourcing, … En effet, avec un dollar dévalorisé, les ventes en dollars permettent de rester compétitif par rapport à la concurrence américaine ou étrangère, contractant en dollar, mais lorsqu’il s’agit d’acheter et de s’approvisionner, si, avec des fournisseurs européens, on est obligé de contracter sous euros, il y a fort à parier, que lors du change, une perte de change va se créer. Ainsi, le but est de contracter sous le dollar, que ce soit pour les ventes, mais aussi pour les achats, afin d’évincer le risque de change, et cela est quasi automatique lors du sourcing, puisque le sourcing permet d’acheter en dollars, quand les ventes sont déjà majoritairement en dollars.
Il s’agit d’utiliser les devises des ventes, pour régler les contrats de sourcing.
CONFIDENTIEL
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Figure 15 Objectif d’équilibre des devises. 32
31http://www.nantes-developpement.com/1173115104862/0/fiche dernière connexion le 12.04.2010.
32 Graphique issu d’une présentation d’entreprise : Selling to EADS, May 2007, P. Advani.
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2 Définition donnée par l’article 62 de la loi sur les nouvelles régulations économiques (NRE) du 15 mai 2001. ↑
3 Auchan Les 4 Temps, La Défense. ↑
25 Graphique issu d’une présentation d’entreprise : Selling to EADS, May 2007, P. Advani. ↑
26 http://encyclopedia2.thefreedictionary.com/industrial+policy ↑
27 De la sous-traitance au partenariat : une approche nouvelle des relations interindustrielles, pour le 4 pages des statistiques industrielles, publié par le SESSI du ministère de l’industrie, de la poste, et des télécomunications, n°65, mai 1996. ↑
29 Sourcing strategy and supplier relationships : Alliances vs eProcurement, D.F. Pyke et E. Johnson, 2003. ↑
30 Données recueillies d’après le rapport EADS Sourcing Report. ↑
31 http://www.nantes-developpement.com/1173115104862/0/fiche dernière connexion le 12.04.2010. ↑
32 Graphique issu d’une présentation d’entreprise : Selling to EADS, May 2007, P. Advani. ↑
Questions Fréquemment Posées
Comment la proximité avec les fournisseurs influence-t-elle EADS ?
La proximité avec les fournisseurs permet à EADS de servir les quatre ‘drivers’ du sourcing, qui sont : Value for cost, Access to material, technology, and resources, Risk management, et Market access.
Quels sont les avantages du ‘value for cost’ dans le sourcing d’EADS ?
Le ‘value for cost’ détermine les zones géographiques pour lesquelles un levier d’achats est envisageable, en tenant compte de la main-d’œuvre moins coûteuse et des coûts d’exploitation faibles, tout en réduisant le TCO.
Pourquoi l’accès au marché est-il crucial pour EADS ?
L’accès au marché permet à EADS de se rapprocher des fournisseurs et des acheteurs, d’améliorer la connaissance du marché, et de faciliter les négociations avec les acteurs de la supply chain.