L’optimisation des achats aéronautiques est cruciale dans un contexte de mondialisation, où 75 % des dépenses impactent directement le chiffre d’affaires. Cette étude révèle comment les choix d’internationalisation peuvent être à la fois stratégiques et contraints par des enjeux géopolitiques, redéfinissant ainsi les pratiques de sourcing dans l’industrie.
d. Vision 2020 focus achats : le plan d’EADS.
Le plan Vision 2020, a été communiqué en 2008 par Louis Gallois, lors du conseil d’administration, et tend définitivement à réduire les dépenses, en héritage du plan Power 8 d’Airbus. L’électrochoc est apparu lorsque les calculs comptables et financiers ont démontrés, des dépenses pesant sur 75% du chiffre d’affaires. L’amputation sur les bénéfices s’est donc révélée prépondérante, et la nouvelle directive est d’optimiser le processus d’achats, via l’amélioration de la chaîne d’approvisionnement.
De ce fait, la démarche est de diversifier ses fournisseurs notamment géographiquement, afin de consolider la base de sous-traitants et de fournisseurs. Par conséquent, alors que le sourcing à l’étranger, entendons ici « hors Europe », représentait 23% des achats jusqu’alors, ce pourcentage est maintenant rehaussé à un objectif communiqué de 40% d’ici 2020.
Ceci pour nourrir un défi de renforcement de la compétitivité et surtout d’accession à de nouveaux marchés, clients potentiels ou avérés. La vision d’EADS ne se veut pas comparable à BOEING par exemple, puisque ce seront des fournisseurs totalement étrangers, et qu’il ne s’agit pas seulement d’une externalisation globale, au sens anglo-saxon du terme, mais la stratégie du groupe vise une implication de ces derniers, non seulement en termes de loyauté, mais aussi en termes d’investissement.
Par ailleurs, les trois grands axes de cette décision sont :
l’internationalisation du processus de fabrication
la proximité avec les fournisseurs et les marchés
l’intégration (verticale)
Les biais, vertueux ou non, à noter sont :
la possibilité de résoudre les problèmes de risques de change, via la signature de contrats directement en dollars.
Les faveurs des gouvernements pour les engagements avec les fournisseurs, mais aussi pour les achats de produits EADS.
Le rééquilibrage des compensations (« offsets ») : le fait d’avoir l’obligation donnée par un Etat d’acheter une certaine part de ressources dans le pays lui-même, pour avoir le droit d’y implanter une usine.
La pérennité des affaires, et des relations contractuelles, via une implication du sous-traitant/fournisseur, en plus d’une expansion géographique marquée, face à la concurrence, le plus souvent américaine.
– L’internationalisation :
Ici, il s’agit d’identifier les zones géographiques pertinentes dans la politique d’achats stratégique d’EADS. Ainsi, l’Asie, dont surtout la Chine, est dans le viseur d’EADS. Un bureau de Global Sourcing Network a déjà été monté en 2006, à Beijing. Toutefois, il ne faut pas dénigrer l’autre pôle asiatique visé : l’Inde, où, en 2007, deux bureaux d’achats ont été créés à New Delhi et Bangalore (ne négligeons pas le fait que l’un des actionnaires importants d’EADS est Arcelor Mittal). La Corée du Sud et la Russie font partie de ces cibles asiatiques qu’EADS a identifiées, et qui comportent les mêmes atouts que la Chine et l’Inde.
Ces pays disposent des atouts recherchés par EADS : industrialisation en développement, faibles coûts de production, ressources en quantités (notamment pour le titane, et autres matières premières), mais aussi généreux acheteurs de produits EADS, et marchés en pleine expansion. Les qualités requises semblent donc toutes honorées, mais ce n’est pas pour autant que EADS se limite à ces deux pays. En effet, les seuls pays en développement ne constituent pas les objectifs d’EADS. L’Australie est aussi en ligne de mire dans ce projet, car bien qu’avec un coût de production plus élevé, notamment à cause des salaires, les ressources en métaux, et l’expertise sont de véritables atouts pour ce pays. C’est pourquoi dans sa stratégie, EADS parle de « diversification géographique » 19. Pour l’Asie, c’est principalement la fabrication des aérostructures (entendre par là : carlingue, ailes, portes, structures métalliques, …), et certains services d’ingénierie.
L’organisation devrait s’articuler autour de deux sortes de département :
les bureaux de Global Sourcing Network : tendent à centraliser les décisions entre les BUs et à coordonner et gérer leurs besoins.
les Country Sourcing Offices : évaluent les fournisseurs quant à leurs capacités, coûts, et avantages pour pénétrer le marché, et conseillent les options de sourcing par rapport aux ventes futures dans le pays.
CONFIDENTIEL
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Figure 8 Organisation du Global Sourcing à EADS 20
19 Rapport du plan Vision 2020, rédaction de la compagnie, disponible sur le site internet d’EADS. Dernière connexion 17.03.2010
20 Document issu d’une présentation d’entreprise pour le China Sourcing Summit, intitulé EADS Global Sourcing Strategy, remis par A. Gaugler, le 31.03.2010.
Le plan vision 2020 est principalement issus de constats faits durant le début du millénaire. Ainsi, c’est avec le rapport fait entre les bénéfices et les dépenses, qu’il s’est rendu évident et particulièrement nécessaire de remanier la politique des achats. Quand bien même il serait judicieux de tempérer l’étonnement lié au fait que 75% des revenus d’EADS sont absorbés par les dépenses, par l’explication qu’EADS est un fort intégrateur (notamment vertical), et que donc certaines dépenses sont aussi des revenus, il n’est pas réfutable que la part de dépenses reste pour autant très, voire trop importante. Or, comme le poste le plus important de dépenses est les achats, il est tout-à-fait cohérent que le principal axe de la nouvelle stratégie d’EADS se soit porté sur ce département, et que par réflexion, le management aie décidé d’augmenter la part de sourcing.
CONFIDENTIEL
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Figure 9 Part du volume de sourcing dans les revenus d’EADS, 200621
Le constat fait, que le sourcing (ici, au sens achats et approvisionnements, Europe et Hors Europe compris) empiète largement sur les revenus de l’entreprise, le management s’est penché sur la nature des achats, et des dépenses. Ainsi, il a été révélé que les trois-quarts des dépenses sont dédiées directement au produit, l’autre quart correspondant aux achats de matériaux indirects, servant surtout à la production. Ainsi, plus de 60% des dépenses sont dédiées aux systèmes et équipements, mais aussi aux cellules d’avion, et au matériel nécessaire. Le ratio calculé par division d’EADS, montre aussi que plus de 62% du sourcing est généré par Airbus.22.
Une fois les pour qui, pour quoi, pour quelle part, identifiés, il s’agissait alors de savoir d’où le sourcing provenait, et pour quel ratio.
CONFIDENTIEL
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Figure 10 Volumes de sourcing par région, 2006 23
A la vue de ce graphique, force est de constater que EADS est définitivement européen. En fait, près de 99% du sourcing provient de pays développés : zone Europe, Amérique du Nord, et Australie, ce qui paraît étonnant pour un aussi grand groupe, alors que toutes les autres entreprises de manufacture du CAC 40, ont déjà amorcé largement l’outsourcing. De plus, lorsque l’on étudie macro-économiquement toutes ces zones géographiques, en termes de croissance estimée en tant que marché, et d’avantage rapport qualité/prix, si l’on se concentre sur des produits à faible technicité (i.e. hors systèmes et équipements, qui sont réservés à l’Europe, les USA, et le Japon), on voit forcément apparaître les BRICs (Brésil, Russie, Inde, et Chine), avec toutefois, un bémol pour le Brésil, du fait d’une croissance de marché moins importante.
CONFIDENTIEL
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Figure 11 EADS Country Sourcing Priorities according to drivers. 24
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19 Rapport du plan Vision 2020, rédaction de la compagnie, disponible sur le site internet d’EADS. Dernière connexion 17.03.2010. ↑
20 Document issu d’une présentation d’entreprise pour le China Sourcing Summit, intitulé EADS Global Sourcing Strategy, remis par A. Gaugler, le 31.03.2010. ↑
21 Part du volume de sourcing dans les revenus d’EADS, 2006. ↑
22 Chiffres issus de données diffusées par EADS, EADS Sourcing Report. ↑
23 Graphique issu d’une présentation d’entreprise : Selling to EADS, May 2007, P. Advani. ↑
24 EADS Country Sourcing Priorities according to drivers. ↑
Questions Fréquemment Posées
Comment EADS optimise-t-il ses achats dans l’industrie aéronautique ?
EADS optimise ses achats en diversifiant ses fournisseurs géographiquement et en améliorant la chaîne d’approvisionnement pour réduire les dépenses.
Quels sont les principaux axes de la stratégie d’internationalisation d’EADS ?
Les trois grands axes de la stratégie d’internationalisation d’EADS sont l’internationalisation du processus de fabrication, la proximité avec les fournisseurs et les marchés, et l’intégration verticale.
Pourquoi EADS cible-t-il des pays comme la Chine et l’Inde pour ses achats ?
EADS cible des pays comme la Chine et l’Inde en raison de leur industrialisation en développement, de leurs faibles coûts de production, de leurs ressources en quantités, et de leurs marchés en pleine expansion.