Les implications politiques du contrôle interne révèlent des enjeux cruciaux dans un environnement économique en mutation. Cette recherche met en lumière le rôle essentiel de l’expert-comptable et les outils nécessaires pour naviguer efficacement à travers les défis contemporains des entreprises.
Sous-section 3 : Une compréhension de base de l’efficacité du contrôle interne
interne
Le guide de pilotage COSO avance que «les systèmes de contrôle interne peuvent échouer et ne pas être efficace parce que :
- Ils ne sont pas conçus et mis en œuvre convenablement dès le départ ;
- Ils sont conçus et mis en œuvre convenablement, mais l’environnement dans lequel ils fonctionnent change (changement relatifs aux risques, aux personnels, aux processus ou à la technologie) et la conception du système ne change pas en conséquence ; et/ou
- Ils sont conçus et mis en œuvre convenablement mais leur fonctionnement change d’une façon ou d’une autre les rendant inefficaces pour la gestion et la réduction des risques correspondants»40.
Une compréhension de base de l’efficacité du système de contrôle interne suppose la compréhension de la conception du système (§1), l’identification des changements (§2) et la gestion des changements avec validation des contrôles (§3).
§ 1. Compréhension de base de la conception du système de contrôle
Un processus de pilotage doit nécessairement commencer par une compréhension de base de la conception du système de contrôle interne en place. La direction doit identifier les points forts et les points faibles du système et déterminer si des contrôles ont été mis en place pour gérer les risques liés aux objectifs de l’organisation.
39 E. BARBIER, l’audit interne permanence et actualité, les éditions d’organisation, 1996, page 53.
40 COSO, Internal Control – Integrated Framework, Guidance on Monitoring, janvier 2009, (traduction libre).
La direction peut utiliser, dans cette étape, les résultats des évaluations précédentes ou se baser sur les expériences passées et les sinistres vécus. Toutefois, la direction ne devrait pas se limiter à ces trois éléments.
En effet, elle devrait prendre en considération toutes les informations et tous les moyens disponibles pour comprendre comment les contrôles sont conçus et mis en œuvre pour gérer ou réduire les risques significatifs qui peuvent affecter la réalisation des objectifs de l’organisation.
Si la direction juge que la compréhension de base dans un domaine à risque significatif ne permet pas d’expliquer clairement la façon dont les contrôles sont mis en place, elle doit procéder à une évaluation primaire et prendre ces résultats en considération lors de la conception des procédures de pilotage.
La formalisation du système de contrôle ainsi que la documentation des travaux précédents seront d’une grande utilité dans cette étape. L’existence d’un manuel des procédures facilite la compréhension de la conception du système de contrôle et permet aux dirigeants de mener leur analyse avec plus d’efficacité et d’efficience.
Néanmoins, dans le cas des petites entreprises où les contrôles sont généralement moins formalisés, les discussions quotidiennes avec les membres du personnel, l’implication des dirigeants dans l’exécution des contrôles et le fait qu’ils soient proches du déroulement des activités, peuvent être également, des facteurs déterminants pour la compréhension de base du système de contrôle interne.
§ 2. L’identification des changements
Après avoir mené l’étape de la compréhension de la conception du contrôle interne, la direction doit procéder à l’identification des changements intervenus et qui peuvent avoir un impact sur l’efficacité du système. Les changements peuvent toucher l’environnement de contrôle, les risques liés aux objectifs ou les objectifs eux mêmes, les processus et procédés, la technologie, les lois et règlementations, les activités de l’entreprise, etc…
La direction doit, entre autre, évaluer l’impact de ces changements sur l’efficacité du système de contrôle et déterminer, à travers les activités de pilotage, si les contrôles mis en place continuent à gérer ou réduire les risques liés aux objectifs de l’organisation.
Tout changement identifié, pouvant avoir un impact significatif sur la réalisation des objectifs de l’organisation, doit faire l’objet d’une analyse et doit être pris en considération dans la conception et la mise en œuvre des procédures de pilotage.
L’organisation doit être capable, à travers les activités de pilotage, de mesurer l’efficacité de la composante analyse du risque du contrôle interne. En effet, un pilotage efficace doit permettre à l’organisation de déterminer si tous les changements ont été identifiés, lors de l’analyse des risques liés aux objectifs, et que toutes les mesures et les contrôles nécessaires ont été mis en place.
Les changements peuvent toucher, également, la conception du système et les contrôles mis en œuvre. Dans ce cas, la direction doit identifier ces changements et vérifie que les nouveaux contrôle continuent à être efficaces.
§ 3. La gestion des changements et la validation des contrôles
Quand des changements dans le fonctionnement des contrôles se sont produits, depuis la précédente évaluation, et qu’un besoin de changement dans la conception du système est identifié, la direction doit vérifier que le système de contrôle interne a bien géré ces changements. La direction doit vérifier, également, que les nouveaux contrôles sont bien compris par le personnel concerné et bien appliqués.
En outre, la direction doit établir une nouvelle compréhension de la nouvelle conception ou du nouveau fonctionnement des contrôles et déterminer si le système permet toujours de gérer ou de réduire les risques liés aux objectifs de l’organisation. Dans le cas de système formalisé, la direction doit vérifier si les documents afférents au système de contrôle et manuels sont mis à jour.
Si la direction, en utilisant les activités quotidiennes de pilotage, dispose d’informations probantes qui confirment que les contrôles en place sont efficaces, pour réduire ou gérer les risques identifiés, elle valide de nouveau ces contrôles et continue à les mettre en œuvre.
Ceci ne doit, en aucun cas, dispenser l’entreprise de continuer de surveiller ces contrôles à travers les différentes procédures de pilotage, sauf si la direction juge que les risques correspondants ne sont plus significatifs et un allègement des activités de pilotage dans ce domaine est justifié.
Dans le cas où les évaluations précédentes ne permettraient pas de valider la conclusion que les contrôles dans un domaine donné sont efficaces et les risques correspondants le justifient, la direction doit prévoir d’accentuer les activités de pilotage dans ce domaine.
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39 E. BARBIER, l’audit interne permanence et actualité, les éditions d’organisation, 1996, page 53. ↑
40 COSO, Internal Control – Integrated Framework, Guidance on Monitoring, janvier 2009, (traduction libre). ↑
Questions Fréquemment Posées
Quelles sont les raisons pour lesquelles un système de contrôle interne peut échouer?
Les systèmes de contrôle interne peuvent échouer parce qu’ils ne sont pas conçus et mis en œuvre convenablement, parce que l’environnement change sans que la conception ne s’adapte, ou parce que leur fonctionnement change les rendant inefficaces.
Comment la direction peut-elle évaluer l’efficacité du système de contrôle interne?
La direction doit identifier les points forts et les points faibles du système, évaluer l’impact des changements sur l’efficacité du système, et utiliser les résultats des évaluations précédentes pour comprendre comment les contrôles sont conçus et mis en œuvre.
Pourquoi est-il important de formaliser le système de contrôle interne?
La formalisation du système de contrôle et la documentation des travaux précédents facilitent la compréhension de la conception du système de contrôle et permettent aux dirigeants de mener leur analyse avec plus d’efficacité et d’efficience.