L’impact du recrutement interne sur la motivation des salariés est souvent sous-estimé, alors que des études montrent qu’une gestion proactive peut transformer la performance organisationnelle. Découvrez comment des pratiques efficaces en matière de ressources humaines peuvent redéfinir l’engagement des employés et booster la compétitivité des entreprises.
PREMIÈRE PARTIE : ANALYSE THÉORIQUE DE LA RELATION ENTRE POLITIQUE DE RECRUTEMENT INTERNE ET MOTIVATION DES SALARIÉS
Les ressources humaines représentent un facteur privilégié de nos jours, dans toutes les organisations. Elles constituent un élément décisif dans la compétitivité des entreprises. Raison pour laquelle le choix des salariés au sein de l’entreprise est une décision de taille car, elle doit faire preuve d’aptitude dans ce domaine, afin d’assurer un équilibre tant quantitatif que qualitatif entre les besoins en hommes de structures, les attentes à l’égard du travail et les potentiels et aspirations du personnel.
La première partie de notre étude vise à montrer dans le premier chapitre les enjeux de la politique de recrutement interne dans les entreprises. Le deuxième chapitre sera axé sur l’impact de ce recrutement interne sur la motivation des salariés.
Chapitre I. Enjeux de la politique de recrutement interne dans les entreprises
Dans le contexte actuel où les entreprises sont animées par la recherche croissante de la performance, il est important qu’elles disposent en leur sein des hommes capables, motivés et impliqués afin de contribuer à la réalisation des objectifs qu’elles se sont fixées. Ce choix ne peut être fiable que si elles arrivent à construire une politique prévisionnelle des ressources humaines afin d’anticiper les besoins en main d’œuvre dont elles ont besoin.
Il s’agit dans ce chapitre de montrer l’importance du rôle de la gestion prévisionnelle des emplois dans le processus de recrutement interne (section 1) puis de dégager les différenciations de la pratique de recrutement interne selon la taille de l’entreprise et la catégorie socioprofessionnelle des salariés (section 2).
Section 1 :
Importance d’une gestion prévisionnelle de l’emploi dans le processus de recrutement interne
La gestion prévisionnelle des emplois au sein de l’entreprise, a pour objet de permettre à l’entreprise de disposer en temps voulu du personnel ayant la qualification (MATHIS, 1984). Ces qualifications sont entre autre les connaissances, les expériences, les compétences et les aptitudes. Le personnel doit avoir la motivation nécessaire pour pouvoir et vouloir exercer des activités ou les fonctions et assurer les responsabilités qui se révéleront nécessaires à tout moment, à la vie et à l’évolution de l’entreprise. La gestion prévisionnelle des emplois est alors une mesure permettant aux entreprises de faire face aux contraintes nouvelles qui apparaissent sur les marchés.
Dans cette première section, nous parlerons de la gestion prévisionnelle des emplois (I) puis nous analyserons la politique de l’emploi telle qu’elle se pratique dans les entreprises (II).
- La gestion prévisionnelle des emplois
A la recherche d’une meilleure politique de recrutement, les entreprises sont amenées à mettre sur pied une gestion prévisionnelle des emplois. La direction opérationnelle concernée par le recrutement et la direction des ressources humaines réfléchissent ensemble aux candidats internes potentiels (PAGEZY et MARTINEZ-RANDE, 1994). Une gestion prévisionnelle effective des emplois des dirigeants, des cadres et des spécialistes, facilitera une première sélection. La gestion prévisionnelle des emplois a pour mission de gérer les postes clés de l’entreprise de manière dynamique.
Elle arrive parfois à ménager des solutions de remplacement immédiat, en cas de départ d’une personne pour la retraite, les démissions, les décès, le licenciement etc. Ce qui permet d’émettre des hypothèses de promotion, projetées sur un horizon de cinq ans. Partant de ces hypothèses et de l’évolution démographique, il est maintenant question d’évaluer les besoins en personnel (Cadres, agents de maîtrise, ouvriers). Elle organise la mobilité régulière des principaux collaborateurs afin de les faire progresser mais aussi et surtout d’assouplir le mode de fonctionnement de l’entreprise.
La gestion prévisionnelle des emplois peut être influencée aussi bien par l’environnement économique de l’entreprise que par la projection de ses activités compte tenu de la situation actuelle en main d’œuvre.
- Influence de l’environnement économique sur la gestion prévisionnelle des emplois
Lorsque l’environnement économique de l’entreprise est propice, sa croissance est possible ; cela donne une possibilité de recrutement pour répondre aux besoins d’adaptation entre main-d’œuvre et attentes de l’entreprise.
La croissance économique d’une entreprise se traduit par la hausse des parts de marché, des résultats nets obtenus et des facteurs tels que le capital et le travail utilisés ; cette augmentation quantitative s’accompagne souvent d’une augmentation qualitative : évolution des structures, de l’organisation, des potentiels, des activités, des technologies etc. (CHACON, DUBOIS et GARNIER, 2003). Mais lorsque l’entreprise considère que la croissance comporte des risques qu’elle n’est pas prête à supporter (arrivée de nouveaux actionnaires avec risque de perte de pouvoir par exemple), la gestion de mobilité à ce niveau ne semble pas très pertinente dans la mesure où généralement la création de nouveaux postes suit la croissance de l’entreprise.
En revanche, quand l’entreprise accepte la croissance, alors faut identifier les principales options stratégiques dans le domaine de l’emploi pour ensuite définir les principales politiques à mener.
- Considération de la main d’œuvre actuelle dans la gestion prévisionnelle des emplois
La gestion prévisionnelle des emplois suppose l’adaptation qualitative et quantitative dans le temps, de l’ensemble des hommes et des emplois au sein de l’entreprise. Elle assure l’adéquation entre l’ensemble des besoins en ressources humaines et le nombre de personnes à employer. Il s’agit ici d’anticiper l’évolution des besoins des ressources humaines dans le temps, tant quantitativement que qualitativement. Cette politique vise à maintenir ou encore à atteindre l’équilibre de l’emploi et des hommes.
Il est question de prévoir la création d’emploi dans une perspective de croissance économique mais aussi d’anticiper sur le départ à la retraite, en prévoyant une main d’œuvre de remplacement. L’entreprise doit gérer avec rigueur la qualité de sa gestion prévisionnelle des ressources humaines, à partir des informations disponibles, tant sur le personnel actuel que sur les perspectives d’emploi.
PERETTI (1996) propose d’avoir une connaissance de diverses caractéristiques de la population pour une mise en œuvre de la gestion prévisionnelle des emplois. Ces caractéristiques retenues dans la rubrique “ effectif par le bilan social ” sont au nombre des cinq : âge, sexe, ancienneté, qualification, nationalité. Il faut rappeler ici que d’autres caractéristiques peuvent être retenues telles que la formation initiale, la situation des femmes etc.
- Pyramide des âges
Cette pyramide des âges est construite à partir du registre du personnel qui comporte la date de naissance de chacun des salariés inscrits à l’effectif. Cette pyramide peut être donnée de façon plus ou moins détaillée et peut-être fournie pour l’effectif global pour chaque sexe, chaque catégorie socioprofessionnelle. L’intérêt d’une pyramide des âges est qu’elle permet de faire la projection dans le temps et de visualiser les départs à la retraite.
- Répartition par sexe
Son importance est qu’elle essaye de prendre en compte l’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes d’une part, et l’importance de la réglementation relative au travail féminin, d’autre part. Toutes les cultures attribuent des rôles différents aux hommes et aux femmes ; elles s’attendent à ce que les hommes se conduisent d’une certaine manière et les femmes autrement (HELLRIEGEL et al, 1999).
La répartition par sexe dans la gestion prévisionnelle des ressources humaines prend en compte ces analyses pour plusieurs raisons notamment en ce qui concerne les affectations à l’étranger par exemple, HELLRIEGEL et al, affirment que 75 % des cadres chargés des ressources humaines nourrissent des préjugés contre les cadres féminins et que ces partis pris pourraient diminuer l’efficacité des intéressés dans l’exercice des fonctions internationales. Et que 70 % de ces managers pensent également que les femmes, aux prises avec les incompatibilités entre leurs carrières et leur vie de famille hésiteraient à accepter un poste à l’étranger, où, ne seraient pas du tout intéressées par une offre de ce genre. Ces considérations influencent donc la gestion prévisionnelle des emplois dans le processus de recrutement interne.
- Répartition selon la nationalité
Il est à noter ici que la proportion des travailleurs étrangers est souvent forte dans les qualifications les plus basses. Les entreprises adoptent une politique de gestion prévisionnelle des ressources humaines tendant à privilégier les nationaux pour les accessions aux postes supérieurs.
- Structure de la qualification
La répartition des informations relatives aux caractéristiques précédentes est celle d’une structure détaillée en trois ou quatre postes. Prendre en compte la qualification des salariés permet de prévoir son évolution dans l’organisation eu égard à des postes qui vont devenir vacants ou qui seront créés. PERETTI propose un schéma présentant des étapes de la démarche pour un horizon de cinq ans et les personnes dont disposera l’entreprise comme suit :
Schéma n°1 : Étapes d’une démarche de Gestion Prévisionnelle des emplois
Évolution démographique I
Hypothèse de promotion II
Plan de développement de l’entreprise
Projection à cinq ans III
Évaluation des besoins IV
Comparaison V
Politique de l’emploi VI
Source : PERETTI J-M, 1996
En somme, nous pourrons dire que la construction d’une politique prévisionnelle des ressources humaines est une préoccupation devenue prégnante, quelle que soit la taille de l’entreprise. Le manque d’anticipation des besoins en main d’œuvre peut avoir pour conséquence l’utilisation fréquente des contrats précaires, et des phénomènes des turn-over peuvent ainsi apparaître. Un manque d’anticipation des départs à la retraite peut ainsi engendrer des coûts humains et financiers pour l’entreprise : en termes de temps passé à la recherche des candidats potentiels, de recrutement proprement dit, mais également en termes de temps d’intégration dans le nouveau poste.
Questions Fréquemment Posées
Quel est l’impact du recrutement interne sur la motivation des salariés?
L’impact du recrutement interne sur la motivation des salariés est essentiel pour la performance de l’entreprise, car il contribue à la satisfaction et à l’engagement des employés.
Pourquoi la gestion prévisionnelle des emplois est-elle importante dans le processus de recrutement interne?
La gestion prévisionnelle des emplois est importante car elle permet à l’entreprise de disposer en temps voulu du personnel ayant les qualifications nécessaires, assurant ainsi un équilibre entre les besoins en main d’œuvre et les aspirations du personnel.
Comment les entreprises peuvent-elles améliorer leur politique de recrutement interne?
Les entreprises peuvent améliorer leur politique de recrutement interne en mettant en place une gestion prévisionnelle des emplois et en réfléchissant ensemble aux candidats internes potentiels.