L’impact de la technologie sur la motivation des salariés révèle des dynamiques inattendues dans le recrutement interne. Cette recherche met en lumière comment les pratiques innovantes transforment la motivation, offrant des recommandations cruciales pour optimiser la performance organisationnelle.
Section 2 :
Motivation variable selon les catégories socioprofessionnelles des salariés
Dans la première section de notre chapitre, il était question de montrer que le recrutement interne est un facteur de motivation des salariés au sein d’une entreprise. Nous nous sommes servis des différentes théories de motivation pour expliquer cette relation et montrer, que la politique de recrutement interne répond aux besoins des salariés qui espèrent gravir des échelons au sein de l’entreprise. Cette deuxième section essayera de montrer que la motivation varie selon les catégories socioprofessionnelles des salariés. À cet effet, nous aborderons cette motivation dans la catégorie des ouvriers et des agents de maîtrise (I) puis dans la catégorie des cadres (II). Le
(III) essayera d’énumérer les conséquences que pourra engendrer une telle motivation.
- Motivation dans la catégorie des ouvriers et des agents de maitrise
Les possibilités de promotion dans cette catégorie sont généralement nombreuses. Les ouvriers peuvent espérer être chefs d’atelier par exemple, et les agents de maîtrise, cadres. Dans l’un ou l’autre cas, la motivation face à un recrutement interne est grande. Pour répondre à la perspective de gestion des carrières, l’entreprise doit éviter le gaspillage de compétences ; elle doit conserver le personnel et le préparer à des nouvelles fonctions puis à les affecter judicieusement. Les salariés des entreprises se trouvant dans ces catégories ont une perspective de carrière très forte. Aussi faut-il que ceux-ci soient appréciés positivement ; ce qui pose ici la problématique de la compétence. PERETTI trouve que la mobilité verticale (changement de niveau) est beaucoup plus systématiquement recherchée pour les non cadres. Mais cette motivation ne peut exister que lorsqu’un poste à pourvoir existe ou lorsque celui-ci est susceptible d’être créé suivant la ligne de la gestion prévisionnelle des emplois.
- Motivation dans la catégorie des cadres
Les cadres se trouvent déjà à un niveau hiérarchiquement élevé dans l’entreprise. Selon la politique de croissance de l’entreprise et de sa gestion prévisionnelle des employés, ils peuvent espérer gagner des postes encore plus élevés que ceux actuellement occupés. Il est à noter que cette possibilité est fortement liée à la taille des entreprises et à leurs stratégies de croissance. Dans les petites et quelques moyennes entreprises où cette possibilité est limitée, la motivation des cadres qui naîtrait de la politique de recrutement interne serait peut-être une illusion. La mobilité dans ces cas sera beaucoup plus horizontale (changer d’unités) que verticale.
La motivation des cadres sera tournée vers la recherche de la satisfaction des besoins relatifs à l’avancement dans le salaire, à l’amélioration des conditions de travail etc. Tout de même, ils ne peuvent rester indifférents aux efforts à faire en amont du recrutement interne, tant au niveau de leurs plans stratégiques et de l’estimation de leurs besoins que de leurs contributions créatives et de leurs témoignages dans toute action liée à l’image de leur entreprise (LEGRIX, 1996). Tout ceci nous a amené à formuler notre deuxième hypothèse de la manière suivante : La pratique du recrutement interne est variable selon les catégories socioprofessionnelles et influence de ce fait leurs motivations.
- Conséquences de la motivation des salaries sur les activités de l’entreprise
La motivation conduit, vers une manifestation des comportements qui peuvent engendrer des variations d’efforts, de rendement, de performance et d’adaptation d’un certain nombre de conduites chez les salariés (ZIANG, 2004). Toute action découlant de la motivation, conduit à la satisfaction d’un besoin et partant, implique davantage le salarié dans la réalisation des objectifs de l’entreprise. Il est clair que la politique des entreprises tend à assurer leur performance et à rendre pérennes leurs positions stratégiques sur le marché. Cette vision ne peut se réaliser en réalité que si le personnel est impulsé d’un engouement considérable.
La motivation des salariés dans l’entreprise a pour conséquence, son implication dans l’amélioration du climat social, l’augmentation de la productivité, l’obtention d’un bon résultat, la réalisation d’une bonne performance. Les entreprises les plus performantes sont généralement celles qui savent répondre aux aspirations professionnelles de leurs salariés.
Dans les théories de motivation vues précédemment les salariés sont poussés par une force interne qui agit sur eux et qui les conduit d’une manière spécifique et les oriente vers un but. Il est à noter ici que ces motifs spécifiques auxquels obéissent les salariés dans leur travail, affectent leur productivité. C’est à ce niveau que tout manager doit agir de façon à canaliser efficacement la motivation des employés vers la réalisation des objectifs de l’organisation.
Dans la recherche de la satisfaction du besoin d’accomplissement, MASLOW indique que les dirigeants qui privilégient ce besoin des salariés, doivent impliquer ceux-ci dans la définition de leurs emplois, attribuer à l’un ou à l’autre les missions spéciales qui mettent en valeur les aptitudes uniques de chacun ou même, les aider à réussir leurs carrières, source de motivation. A l’inverse, la théorie SRP d’ALDELFER qui montre la motivation du salarié cherchant à satisfaire un besoin de progression, indique qu’un processus de frustration-régression peut surgir. Cela revient à dire que lorsqu’une personne est frustrée en permanence dans les efforts qu’elle fait pour satisfaire ses besoins de progression (besoin de promotion), elle cherchera à satisfaire les besoins d’un stade inférieur au lieu de privilégier ses besoins de progression, et la frustration amènera une régression, ce qui affectera les activités de l’entreprise.
Ce chapitre, consacré à l’impact du recrutement interne sur la motivation des salariés nous a permis de montrer que le recrutement interne est un facteur de motivation des salariés. Nous nous sommes inspirés des théories de motivation à la satisfaction et des théories des processus de motivation. Nous en avons tiré des leçons comme quoi le degré de motivation des salariés pour un poste de travail donné peut varier selon les individus et que cette motivation est fonction de la taille de l’entreprise et à la possibilité qu’ont les salariés de grimper des échelons dans l’organisation. D’où notre troisième hypothèse : Le degré de motivation des salariés est fonction de la variabilité de la taille de l’entreprise par rapport à la pratique de recrutement interne.
Il faut aussi noter que les catégories socioprofessionnelles ne sont pas du reste car cette motivation semble, au vu des théories utilisées, être plus grande chez les ouvriers et agents de maîtrise que chez les cadres. Ce qui importe c’est qu’aucune tâche ne peut être accomplie avec succès si la personne qui en est chargée ne possède pas la compétence nécessaire. Or la compétence ne suffit pas à elle seule d’atteindre une forte productivité. Pour y parvenir, la personne doit être motivée. C’est pourquoi lorsqu’elle appartient à une entreprise qui lui offre plus de possibilité de promotion, sa motivation se renforce davantage.
Conclusion de la première partie
Cette première partie consacrée à l’analyse théorique de la relation entre politique de recrutement interne et motivation des salariés nous a permis d’analyser les pratiques du recrutement interne dans les entreprises et leur impact sur les salariés. Pour faire cette analyse nous avons montré les enjeux d’une telle politique dans les entreprises en mettant en veilleuse l’importance de la gestion prévisionnelle des emplois puis en montrant que le recrutement interne est une pratique différenciée selon la taille des entreprises et selon les catégories socioprofessionnelles des salariés (chapitre 1). Cette logique nous a conduits à analyser l’impact de cette politique sur la motivation des salariés. Au terme de cette analyse, il est ressorti que la politique de recrutement interne motive beaucoup plus les salariés des grandes entreprises, mais que cette motivation varie selon les catégories socioprofessionnelles des salariés.
Mais toutes ces analyses sont théoriques. Il faut attendre les résultats des enquêtes que nous mènerons sur le terrain pour soit les confirmer ou les infirmer. La deuxième partie de notre travail s’inscrit davantage dans cette optique.
Questions Fréquemment Posées
Comment le recrutement interne influence-t-il la motivation des salariés ?
La politique de recrutement interne répond aux besoins des salariés qui espèrent gravir des échelons au sein de l’entreprise, ce qui augmente leur motivation.
Pourquoi la motivation des ouvriers et des agents de maîtrise est-elle importante ?
La motivation dans cette catégorie est grande car les ouvriers et agents de maîtrise ont de nombreuses possibilités de promotion, ce qui les incite à s’investir dans leur carrière.
Quelles sont les conséquences de la motivation des salariés sur l’entreprise ?
La motivation conduit à des variations d’efforts, de rendement, de performance et d’adaptation des salariés, impliquant davantage le salarié dans la réalisation des objectifs de l’entreprise.