L’analyse comparative des achats aéronautiques révèle que les choix stratégiques des entreprises sont souvent dictés par des contraintes géopolitiques, remettant en question l’idée d’une internationalisation entièrement délibérée. Cette recherche met en lumière les défis uniques de l’industrie, avec des implications cruciales pour la compétitivité et la gestion des ressources.
Access to material, technology, and resources.
Si un équilibre des devises permet de tempérer les effets de change dans les finances d’EADS, mais aussi de rester compétitif en termes de prix, l’accès au matériel, aux technologies, et aux ressources peut se révéler être un levier de compétition, comme au temps des colonies, où le premier qui met la main sur les terres, disposent d’un droit régalien sur les richesses qui y sont présentes.
Ainsi, mettre en place une stratégie de sourcing, est d’abord un premier contact avec le pays, en plus d’être aussi la promesse de revenus supplémentaires : soit par la baisse des dépenses, soit par l’augmentation des ventes par incitation du pays à commander des produits. Elle peut aussi être l’occasion, par l’accès et le rapprochement aux ressources, d’autant plus lorsqu’elles sont rares, (par exemple le titane, localisé spécifiquement en Chine, Russie et Japon, mais avec des degrés de pureté différents, et donc des utilisations propres)
à avoir la main mise dessus, à des prix et à des quantités plus intéressants qu’à la concurrence. Par conséquent, c’est un levier d’accès aux ressources, mais aussi de contrôle sur la concurrence, qui devra s’ approvisionner autre part. Ici, nous parlons essentiellement de sourcing de matières premières, rares ou communes, mais cela concerne aussi les technologies, et le matériel.
Ainsi, la cartographie des pays visés est hétérogène, et leur développement socio-économique aussi. En effet, il peut y avoir un sourcing, à premier abord, contre-intuitif, auprès de pays développés, comme le Japon ou l’Australie, où l’approvisionnement ne tend pas forcément à viser des matières, ou des composants, mais à bénéficier du savoir-faire, et de la technologie qu’ils possèdent.
Il en est de même pour les machines, où il est trop coûteux d’acheter une machine seule, pour le peu de pièces dont on se sert, mais il est préférable de sous-traiter à un Tier qui, spécialisé, rentabilise son équipement au mieux. Ainsi, ici, on approche plus l’aspect outsourcing, et offshoring.
Par
exemple, l’Inde est déjà le sous-traitant du monde, par ses capacités industrielles et techniques, suffisamment développées pour s’en charger, mais dans un pays assez peu développé pour permettre des coûts bas. C’est finalement la ressource humaine qui est visée ici. En Chine, c’est une ressource de liquidités, purement monétaires, qui est recherchée. En effet, les banques chinoises se montrent souvent plus généreusement dans l’octroi de crédits, et cela en plus, dans la devise convoitée : le dollar.
En dehors de la proximité avec les fournisseurs étrangers, qui a attrait au sourcing, cette notion avait d’abord été avancée par Airbus dans son plan Power8, où, par souci économique, il avait été question de céder six sites de fabrication d’aérostructures. En effet, pour une meilleure gestion et une baisse des coûts de dépenses, il avait été décidé, par exemple de vendre le site de Méaulte spécialisé dans le nez et le fuselage central des aérostructures, qui a finalement été repris par Aérolia, pour en
faire un fournisseur de premier niveau, soit Tier 1, alors qu’Aérolia est en même temps une filiale 100% EADS. Cela relève plus d’une opération de gestion, que de outsourcing, mais permet par effet comptable, l’intégration des achats. De même que la création de services de EADS Procurement Network, visant le rapprochement des bureaux d’approvisionnement, ainsi que le Comité de Fournisseurs Airbus : Airbus Supplier Councils, pour améliorer la coopération et le les relations entre EADS et ses fournisseurs.
En aucun cas, il s’agit pour ces entités de se charger de la gestion des approvisionnement, mais seulement de la relation fournisseur, et du réseau fournisseur.
Ces quatre « key drivers 33» servent à la sélection d’un pays en particulier, pour l’étude de son potentiel quant à l’implantation d’EADS.
Par exemple :
CONFIDENTIEL
[6_analyse-comparative-des-achats-dans-aeronautique-europeenne_20]
Figure 16 Evaluation de pays potentiels pour une implantation, selon les 4 Key Drivers du plan vision 2020. 34
– L’intégration des achats.
Que l’on parle d’achats Europe ou Hors-Europe, il s’agit ici de réduire les risques liés à l’approvisionnement, notamment en « matières premières potentiellement rares, comme les matériaux composites et le titane »35, mais aussi par la mise en place de processus dans une stratégie de lean manufacturing. Par la consolidation du réseau fournisseurs, c’est aussi
une consolidation des achats qui est recherchée, par effet de
33 Vocabulaire utilisé au sein d’EADS pour désigner les angles de sélection : Market access, Value to cost,
rare resources, et Risk management.
34 Graphique issu d’une présentation d’entreprise de Geoffroy Lang (Global Sourcing Network), août 2009.
35 http://www.reports.eads.net/2007/fr/book1/6/2.html, dernière connexion le 10.04.2010.
sécurisation des approvisionnements : garantie de quantités mais aussi sur les délais, via des contrats cadres. De même par l’intégration des fournisseurs, on aboutit à une intégration des achats. L’argent dépensé pour les achats rentre aussi dans la comptabilité, comme de l’argent qui entre dans les ventes. En fait, ceci est un effet de la stratégie de recentrage sur le cœur de métier, amorcé par Airbus dans son plan POWER 8, de concentration sur quatre pôles d’excellence :
Cabine et fuselage Motorisation Arrière Aérostructure
En effet, en se recentrant sur ces quatre activités, Airbus a cédé six sites de production à des partenaires, anciens sous-traitants, et même concurrents américains (ex : Vente du site de Méaulte, où finalement Aérolia a décroché le contrat, alors qu’au début il y avait une guerre entre Latécoère, le français, et Spirit Aerosystems, du groupe Nord-Américain : Onex.36).
En effet subsidiaire, via l’intégration et la consolidation, on peut ainsi avoir une vision plus globalisée (au sens francophone du terme, i.e. :
« généralisée ») des achats, et amorcer de ce fait une stratégie de centralisation des achats au niveau du groupe. De fait, les
« obligations » de compensations ou « offsets », nécessitent une coordination des achats pour remplir les objectifs d’achats à faire dans le pays cocontractant, d’où une démarche de centralisation des achats qui vient se subordonner à la politique de conquête des marchés mondiaux, et donc du sourcing. L’avantage implicite étant ici, par
l’intégration des achats, mais ceux-ci Hors-Europe, d’avoir des achats
36 http://www.usinenouvelle.com/article/apres-meaulte-latecoere-lorgne-airbus-st-nazaire-ville.107777 , dernière connexion 12.04.2010
sous la devise USD, de même que les ventes, ce qui permet une restauration de la compétitivité dans les prix.
Cela implique aussi, une réorganisation de la structure organisationnelle même des achats, avec, pour EADS, deux niveaux de direction pour mettre en place le Joint Sourcing :
– COMMON DEMAND :
Centraliser et agréger la demande commune des
BUs en matériel et biens indirects surtout, via une
« Lead Buyer Approach », qui négocie et contracte au nom d’EADS.
[6_analyse-comparative-des-achats-dans-aeronautique-europeenne_21]
– COMMON SUPPLIER :
Identifier les fournisseurs communs aux différentes BUs, et coordonner la demande vers un fournisseur afin de le spécialiser, pour améliorer sa performance, et réduire les coûts, via la « Common Supplier Approach », qui regarde surtout les systèmes et équipements.
[6_analyse-comparative-des-achats-dans-aeronautique-europeenne_22]
L’intégration des achats passe aussi par l’identification des véritables cœurs de métier, et vise à intégrer les partenaires stratégiques, et à céder les activités qui ne font pas partie des pôles d’excellence. Ainsi, plus le fournisseur est identifié comme partenaire stratégique, plus la collaboration entre les deux parties va être renforcée : co-investissements en infrastructure ou R&D, partage des risques, contrats en USD, ouverture de marché, participation aux obligations de compensation, projets d’innovation, …
Toutefois, le véritable défi identifié ici en termes d’intégration des achats, va être de clarifier les besoins au sein du groupe, via l’identification des produits, leur catégorisation, la création d’un référentiel et d’un référencement commun à tout le groupe, toutes les BUs, et toutes les divisions, afin de mettre à jour les possibilités de groupage et de consolidation d’achats (Common Demand), mais aussi de la mise en place d’une base de données de fournisseurs commune afin de rationnaliser les commandes, et aussi de passer à
une stratégie d’outsourcing (ici, signifiant : sous-traitance) spécialisée, où l’on agit pour l’amélioration des performances du fournisseur/sous-traitant (Projets partagés en R&D, partage des processus et des outils, …) pour spécialiser ses fournisseurs, et réduire les risques : Common Supplier.
Questions Fréquemment Posées
Quels sont les principaux leviers de compétition pour l’EADS dans l’approvisionnement?
L’accès au matériel, aux technologies, et aux ressources peut se révéler être un levier de compétition, permettant de bénéficier de prix et de quantités plus intéressants qu’à la concurrence.
Comment l’outsourcing et l’offshoring sont-ils utilisés dans l’industrie aéronautique?
L’outsourcing et l’offshoring sont utilisés pour sous-traiter des tâches à des entreprises spécialisées, permettant de rentabiliser l’équipement et de réduire les coûts, comme le montre l’exemple de l’Inde.
Pourquoi la gestion des relations fournisseurs est-elle cruciale pour EADS?
La création de services de EADS Procurement Network et d’Airbus Supplier Councils vise à améliorer la coopération et les relations entre EADS et ses fournisseurs, ce qui est essentiel pour une gestion efficace des approvisionnements.