Le rôle institutionnel de la Holding est crucial dans le pilotage de la performance au sein du groupe Holmarcom, où elle agit comme un moteur de création de valeur. Cet article analyse comment cette fonction soutient les filiales dans leur quête de croissance et d’efficacité.
Chapitre 7
Le rôle de la Holding dans le nouveau processus de pilotage de la performance du groupe
Dans la première partie de ce mémoire, l’accent a été mis sur la mission de la Holding qui se fixe pour objectif principal la création de valeur pour le groupe.
Ce statut de Holding opérationnelle confère à Holmarcom le rôle de moteur actif pour soutenir le groupe et ses filiales dans leur recherche continue de croissance et de performance, qui constituent les deux thèmes stratégiques sur lesquels est basée la stratégie institutionnelle.
La mise en œuvre de cette stratégie institutionnelle n’est possible que par l’accomplissement du rôle institutionnel de la Holding qui, en maternant et en influençant les différentes activités, prend en charge l’identification des sources de création d’avantages institutionnels.
Je vais tout d’abord expliciter ces deux éléments de base de la stratégie institutionnelle, soit les notions de « rôle institutionnel » et « avantages institutionnels » avant de présenter une proposition de Balanced Scorecard pour Holmarcom.
La mise en œuvre de la stratégie institutionnelle :
1. Le rôle institutionnel de la Holding :
Le rôle institutionnel de la Holding consiste à appliquer des systèmes de gestion efficaces pour ses différentes filiales (C’est sous cet angle que doit être appréhendée l’initiative de la Holding quant à l’implémentation de l’outil Balanced Scorecard au sein de groupe Holmarcom).
Ainsi, Pour assumer son rôle institutionnel, la Holding met en place une organisation soigneusement construite où les ressources, les atouts et les compétences spécifiques sont en adéquation les uns avec les autres pour contribuer à la réalisation des priorités du groupe.
Méthodologiquement, la Holding établit son Balanced Scorecard qui sert de lumière pour chaque direction / département / service pour fixer ses objectifs spécifiques et préparer son plan d’action qui quantifie sa contribution selon les quatre axes du Balanced Scorecard tout en épousant une logique institutionnelle.
Les plans d’actions ainsi établis permettent de clarifier le rôle que doit assumer chaque direction, département et service de la Holding ; toutes les fonctions œuvrent pour soutenir la stratégie du groupe en mettant sous tension tous les comportements opérationnels pour assurer la convergence de leurs objectifs vers les objectifs d’ensemble.
Ces plans d’actions servent de base pour faire bénéficier les filiales du groupe des avantages institutionnels.
2. Les avantages institutionnels :
Suivant la logique de base de l’approche du Balanced Scorecard, la Holding en explicitant la stratégie du groupe, clarifie les différentes interactions entres les filiales et identifie les synergies à mettre en place. Ces synergies peuvent provenir de n’importe quel axe du Balanced Scorecard.
Dans la pratique, une gamme de synergies peut être observée et plusieurs scénarios sont à appréhender. A titre d’illustration, je cite l’exemple du partage de services communs qui fait partie de l’axe processus internes, en présentant deux exemples à l’appui, afin de mettre en relief les multiples avantages institutionnels issus de la mise en œuvre de cette synergie entre les entreprises du même groupe.
En effet, l’expérience de plusieurs organisations complexes ayant plusieurs sites ou unités a démontré qu’il était à la fois plus efficace et plus efficient de concentrer l’expertise des services communs dans une seule entité, située au niveau de la Holding.
Un premier exemple concerne la fonction immobilière, qui s’avère un domaine particulier nécessitant une expertise métier et un savoir faire spécifique. Plutôt que chacune des filiales ne développe ses propres capacités dans ce domaine, placer cette fonction au niveau de la Holding pour s’occuper d’acquérir et de gérer les biens immobiliers des filiales fait bénéficier à chacune d’elles de cette expertise métier. En ce faisant, la Holding a la bonne certitude de réaliser l’objectif suprême de l’axe financier, soit la création de valeur pour l’actionnaire, et ce en s’assurant en permanence de l’optimisation de l’allocation du capital, de l’amélioration de l’équilibre entre croissance et risque et de la bonne gestion des actifs.
Une autre synergie peut également être initiée par la Holding ; il s’agit de créer seule entité chargée de la distribution qui aura pour rôle d’organiser, pour des filiales appartenant au même Domaine d’Activité Stratégique (comme l’agroalimentaire par exemple), les opérations de livraisons de multiples produits et marques destinés à une clientèle institutionnelle ; l’exemple des GMS (grandes et moyennes surfaces) est parlant. En effet, les clients préfèrent généralement avoir à faire à un seul interlocuteur plutôt que d’avoir à négocier directement avec plusieurs. Ainsi, lorsque la fonction distribution est gérée par la Holding, le service et la satisfaction client s’en trouvent l’un et l’autre améliorés, ce qui sous-entend avoir atteint l’objectif principal de l’axe client.
Le cas de la Holding Holmarcom :
Après avoir présenté quelques concepts de base du rôle d’une Holding quant à la création d’avantages institutionnels au profit de ses filiales, je vais présenter dans ce paragraphe la cas de Holmarcom avec un modèle de Balanced Scorecard né de la description de sa mission et de son positionnement dans le groupe en tant que Holding opérationnelle œuvrant pour la création de valeur pour le groupe.
Etant donné que le succès financier n’est pas l’objectif principal de la Holding, son organisation n’étant pas à but lucratif, les activités internes se basent sur le thème de l’excellence opérationnelle ; ceci fait de sa mission une donnée dont la réalisation est le souci majeur des différentes fonctions qui s’avèrent conscientes d’assurer leurs rôles respectifs le plus efficacement possible, en réduisant leurs coûts de fonctionnement.
Rappelons que cet objectif principal a été scindé en deux objectifs intermédiaires :
- L’amélioration continue de la performance du groupe ;
- La participation au succès des filiales.
Partant de ces objectifs, il nous apparaît clairement que le système client de la Holding est composé par deux groupes de clients : « les actionnaires » et « les filiales ». Nous allons alors définir des objectifs à la fois pour les actionnaires (l’amélioration continue de la performance du groupe) et pour les filiales (la participation au succès des filiales) et puis trouver les processus internes qui fourniront les propositions de valeur nécessaires aux deux groupes de clients.
Dans notre proposition de Balanced Scorecard pour piloter les activités de la Holding, l’axe financier ne figurera pas comme d’habitude en haut de notre Balanced Scorecard, c’est l’axe client qui sera placé tout en haut puisqu’il forme l’objectif dominant.