La marque employeur et fidélisation est essentielle pour renforcer l’image positive d’une organisation. Cet article analyse comment la Caisse des Dépôts intègre cette notion dans ses pratiques de gestion des ressources humaines, en confrontant des résultats empiriques à des hypothèses théoriques.
Chapitre 3 : Nouveau défi RH pour fidéliser : Articuler image, marque employeur, culture et identité
L’un des rôles pivots des Ressources Humaines est de promouvoir l’image positive de l’organisation afin de veiller à sa réputation. C’est dans cette fonction que les Ressources Humaines ont intégré la marque employeur dans leur champ d’action. Lorsque l’on croise le marketing, la communication et les Ressources Humaines ; la littérature évoque la notion de « marketing des Ressources Humaines ». Autrement dit, c’est la notion de marque appliquée à la sphère des Ressources Humaines.
Marque employeur et fidélité organisationnelle
3.1
La marque employeur est un concept qui a fait son apparition dans les années 90 avec Amber et Barrow (1996)30. Dans un contexte de « guerre des talents », les entreprises cherchent à se démarquer les unes des autres en ayant l’image du « Meilleur Employeur ». Les pères fondateurs définissent alors ce concept comme étant « l’ensemble des avantages fonctionnels, économiques et psychologiques fournis par l’employeur et identifiés à celui-ci » (Ambler et Barrow (1996) et (Charbonnier-Voirin et Lissillour, 2018)31.
La notion de marque employeur comprend trois éléments qui sont : ‘‘l’identité (sa raison d’être, sa vision, sa culture), l’image interne (la perception qu’ont les collaborateurs de l’entreprise) et l’image externe (la perception du monde extérieur à l’entreprise)32. La démarche à suivre consiste à créer et ensuite promouvoir une expérience d’emploi stimulante, valorisante et motivante.
En effet, d’après Lachance « les entreprises qui disposent d’une marque employeur prestigieuse bénéficient d’un pouvoir d’attraction impressionnant ». De ce fait, « les employés qui travaillent dans une entreprise qui bénéficie d’une marque employeur forte se sentent importants » (Lachance, 2011) [2]. De nombreux auteurs focalisent leurs recherches sur la marque employeur autour du pouvoir d’attractivité de l’organisation et les conséquences positives sur l’implication des collaborateurs. Nous verrons également que la marque employeur poursuit des objectifs visant à fidéliser son capital humain.
Dans le cadre de mon mémoire, je vais me baser en majeure partie sur le travail de CHARBONNIER-VOIRIN et LISSILLOUR (2018) 31qui ont étudié la capacité de la marque employeur à fidéliser.
En effet, « Une des raisons d’être de la marque employeur est de fidéliser ses collaborateurs performants, en les ‘‘convainquant’’ que leur organisation est un lieu où il fait ‘‘bon travailler’’ et en faisant en sorte que leurs engagements soient en harmonie avec la vision, les valeurs et la mission de l’organisation » (Sehgal and Malati, 2013)33
Nous avons pu voir dans le chapitre précédent que les conditions et les avantages liés au travail ont une influence sur les attitudes et comportements des collaborateurs vis-à-vis de l’entreprise. De ce fait, « La marque employeur, au travers des avantages perçus de travailler pour une organisation, serait ainsi source de fidélité» selon (Davies, 2008)34, par exemple.
Dans la mesure où la gestion des Ressources Humaines utilise certains outils de marketing pour les adapter à la gestion des collaborateurs, la marque employeur serait donc rattachée au domaine du marketing RH dont « la volonté est d’utiliser les logiques et les techniques du marketing et de la communication pour attirer les candidats, mais également fidéliser les meilleurs profils » selon (Liger, 2004)35.
Ligert définit le marketing des Ressources Humaines comme « une nouvelle approche de la relation salarié/entreprise qui consiste à considérer les collaborateurs (…) comme des clients au sens le plus noble. Il s’agit d’appliquer la logique et les techniques du marketing et de la communication pour : – attirer des candidats, les recruter et bien les intégrer – fidéliser des collaborateurs impliqués.
» De leur côté, (Colle et Merle, 2007)36 considèrent le marketing des Ressources Humaines comme « l’ensemble des méthodes et des moyens dont dispose une entreprise pour créer, délivrer et communiquer de la valeur auprès de ses salariés actuels et/ou potentiels et pour gérer la relation avec eux d’une manière qui soit profitable aux deux parties.
» En utilisant les moyens mis à disposition de l’entreprise, la communication interne et externe semble être l’outil le plus efficace pour élaborer une stratégie et créer sa marque employeur.
Aujourd’hui, les outils de communication externe passent par la communication digitale innovante. Les RH soignent les offres d’emploi afin qu’elles soient claires et attractives avant de les publier. A leur tour, les collaborateurs qui travaillent au sein de l’organisation sont ceux qui représentent au mieux l’entreprise à travers leur rôle d’ambassadeur de marque. En effet, selon Lachance (2011) : « la marque employeur reflète la réalité vécue par les employés au sein de leur organisation. » Ce sont donc les collaborateurs internes qui font vivre la marque employeur.
Nous avons pu voir que la marque employeur regroupe les bénéfices fonctionnels, économiques et psychologiques qu’un employeur peut proposer à ses collaborateurs présents et/ou futurs en vue de les fidéliser. Ces avantages font référence à l’utilité du travail, aux avantages matériels et financiers mis en place ainsi qu’au sentiment d’appartenance et d’accomplissement ressentis par les collaborateurs qui, à leur tour, adhèrent aux valeurs communiquées dans la stratégie.
3.2
Les fondements de l’Image de marque de l’employeur
Dans cette partie nous verrons que le concept de marque employeur est associé à l’offre RH proposée. Le processus de mise en place se déploie de façon stratégique au sein d’une organisation. L’image de marque passe par une gestion habile du personnel.
Là encore, selon Lachance (2011), « une gestion habile de l’image de marque employeur contribue à accroître la qualité du capital humain ainsi que la valeur de l’organisation. » L’auteur considère que l’image de marque d’une organisation dépend de plusieurs résultats en GRH tels que : « l’amélioration de la quantité et la qualité des candidatures ; le traitement méticuleux des candidatures lors du processus de dotation ; un programme efficace d’accueil et d’intégration des nouvelles recrues ; la configuration d’une main-d’œuvre exemplaire dans l’organisation ; la conservation des meilleurs employés et la mobilisation des ressources humaines. »
En effet, pour attirer les meilleurs profils, une organisation se doit de soigner son image à l’externe à travers une politique RH cohérente avec les valeurs qu’elle souhaite véhiculer. Cette conduite lui permet de se positionner naturellement comme étant ‘‘le meilleur employeur’’. Lorsque l’image est positive à l’externe, il se peut que les futurs candidats qui souhaitent intégrer l’organisation s’y projettent déjà sur le long terme. A l’interne, la marque employeur consolide le sentiment de travailler pour l’organisation, fortifie le plaisir des employés à s’y investir en manifestant leur désir de rester au service de cette organisation.
Pour faire vivre sa marque employeur afin d’attirer et fidéliser ses collaborateurs, il est essentiel de se différencier en développant sa proposition de valeurs qui consiste à élaborer une promesse employeur, la communiquer et surtout la tenir en vue de fidéliser les talents. D’après Lachance (2011), le meilleur moyen de véhiculer la marque employeur vers l’externe passe par la gestion du personnel. Pour lui, le processus à suivre doit s’intéresser au cycle d’emploi entier en passant par l’attraction et le recrutement jusqu’aux entrevues de départ de l’organisation. Il propose ainsi le schéma suivant :
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Figure 5 : Cycle d’emploi et marque employeur
La marque employeur vit à travers le cycle d’emploi des collaborateurs. Les employés promeuvent l’image de marque dès leur recrutement et intégration au sein de l’organisation.
Cette dernière, à travers ses pratiques GRH, garantit de fournir des conditions de travail satisfaisantes et s’assure en retour que les collaborateurs adhèrent aux valeurs de l’organisation. Enfin, l’entrevue de départ dépend de la réalité ressentie par le collaborateur. Si la promesse employeur est tenue, le collaborateur ayant intégré les valeurs de l’entreprise n’aura pas l’intention de la quitter. A l’inverse si l’expérience professionnelle n’est pas aussi enrichissante que prévue, le collaborateur pourrait quitter intentionnellement l’organisation. (Morin et Dauphin-Daffe (2014) soulignent que « la cohérence entre la marque employeur et les pratiques organisationnelles contribue à accroître l’attraction organisationnelle, l’engagement et la fidélisation des employés. »
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30 AMBLER Tim and BARROW Simon, (1996), « The employer brand », The Journal of Brand Management, 4(3), pp 185 206. ↑
31CHARBONNIER-VOIRIN Audrey et LISSILLOUR Maureen, (2018), « La marque employeur comme outil de fidélisation organisationnelle », Recherches en Sciences de Gestion, 2018/2, n°125, pp 97-119. ↑
32 (https://www.entreprisesmagazine.com/fr/articles/comment-rendre-son-entreprise-attractive-pour-attirer- et-garder-les-futures-recrues) [consulté le 16/08/2021]. ↑
33 SEHGAL Nakika and MALATI Nittala, (2013), « Employer branding : A potent organizational tool for enhancing competitive advantge », The IUP Journal of Brand Management, vol X, No.1, pp 51-65. ↑
34 DAVIES Gary, (2008), « Employer branding and its influence on managers », European Journal of Marketing, 42 (5/6), pp 667-681. ↑
35 LIGER Philippe, Le marketing des ressources humaines, Dunod, Paris, 2004, 196p. ↑
36COLLE Rodolphe et Merle Aurélie, « Les enjeux de l’appropriation des outils marketing en GRH : le cas de la personnalisation », 18ème Congrès de l’AGRH, Fribourg (Suisse), sept. 2007, 18p. ↑