Les enjeux de fidélisation employés sont cruciaux pour l’Agence nationale pour l’Emploi (AnpE) du Bénin, où une étude approfondie révèle le lien entre la satisfaction des employés et la mise en œuvre de stratégies adaptées. Cette recherche utilise une approche méthodologique mixte pour identifier des solutions efficaces.
Enjeux de fidélisation
L’absence de pratiques de fidélisation au sein d’une entreprise peut entraîner un turnover élevé. Comme le souligne Peretti (2001), « un taux de turnover non maîtrisé peut avoir de lourdes conséquences pour les entreprises. Lorsqu’elles en ont conscience, elles mettent en place un ensemble de mesures permettant de réduire le départ volontaire des salariés ».
En effet, la fidélisation du personnel est un enjeu majeur pour l’organisation. Sur ce volet, Peretti (2001) souligne dans la littérature les multiples aspects de la fidélisation à savoir : les implications économiques, la capacité à réduire les problèmes internes, à renforcer l’engagement des employés, et même à diminuer le turnover, même en période de crise économique.
Selon Vandenberghe (2004), les entreprises ont un intérêt économique à fidéliser leurs employés en leur sein. En effet, comme le souligne Paillé (2004), le départ des employés performants, compétitifs et compétents entraîne des coûts élevés pour toute organisation.
Ainsi, il existe plusieurs types de coûts associés au roulement du personnel. Ces coûts comprennent les dépenses liées à la séparation du personnel, au remplacement, au recrutement et à la formation des nouveaux employés (Vandenberghe, 2004). Ainsi :
- les coûts de séparation du personnel incluent les frais des entretiens de départ, les tâches administratives liées à la cessation de l’emploi et les indemnités de départ (Vandenberghe, 2004) ;
- les coûts de remplacement sont également nombreux. En effet, pour remplacer un employé, l’entreprise peut devoir recourir à des heures supplémentaires de ses employés actuels ou engager des travailleurs temporaires pour accomplir les tâches nécessaires. Ces coûts comprennent la rémunération de ces travailleurs, ainsi que les dépenses liées à la diffusion d’annonces d’emploi, aux entretiens d’embauche, aux tâches administratives associées au processus de recrutement, à l’accueil et à l’intégration du nouvel employé (Vandenberghe, 2004). Ces coûts de remplacement sont estimés entre six (06) mois et deux (02) ans de salaire (Giraud & Roger et Thomines, 2012) ;
- les coûts de formation comprennent les dépenses liées à la formation individuelle ou collective des nouveaux employés (Vandenberghe, 2004) ;
- il faut également prendre en compte la différence de productivité entre l’ancien employé et le nouvel employé, ce qui peut entraîner une diminution de la productivité globale de l’entreprise (Vandenberghe, 2004) ;
- enfin, il existe des coûts « cachés », tels que l’impact du départ d’un employé sur la cohésion de l’équipe de travail, qui peuvent être estimés entre 9000 euros et 45000 euros par personne et par an (Savall & Zardet cité dans Giraud, Roger & Thomines, 2012).
Un autre aspect crucial de la fidélisation du personnel est de réduire les dysfonctionnements internes et d’améliorer l’engagement des salariés (Giraud, 2015). Il est essentiel de remobiliser les salariés et de renforcer leur implication organisationnelle (Allen & Meyer cité dans Giraud & al., 2012). Cette dimension sociale représente un investissement stratégique, comme le soulignent Guerfel-Henda & Guilbert (2008), qui insistent sur la nécessité de devenir un « employeur de référence ».
L’objectif est de garantir une évolution professionnelle harmonieuse pour tous les collaborateurs, en traitant les sources d’insatisfaction tout en respectant les objectifs de l’entreprise (Guerfel-Henda & Guilbert, 2008). Un travailleur satisfait dans son emploi est plus enclin à adopter des comportements bénéfiques pour l’organisation. Il est également crucial de réduire les dysfonctionnements internes.
En effet, l’insatisfaction peut engendrer une frustration qui risque de se traduire par des dysfonctionnements sociaux perturbant le fonctionnement de l’entreprise (Fisher & Locke ; Gupta & Jenkins ; Martory & Crozet cité dans Giraud, Roger & Thomines, 2012). Ainsi, fidéliser les salariés permet d’éviter ce type de frustration et de réduire les dysfonctionnements potentiels.
De plus, selon Giraud, Roger & Thomines (2012), il est avisé de fidéliser le personnel même en période de crise économique. En effet, les pratiques de fidélisation offrent à l’entreprise la possibilité de développer une vision à long terme, car dans certaines activités, les compétences sont une ressource cruciale, souvent concurrentielle (Giraud, Roger & Thomines, 2012). Même si l’entreprise doit chercher à réduire ses coûts, elle doit néanmoins veiller à conserver ses experts pour mener à bien des projets essentiels. La fidélisation du personnel permet de maintenir des compétences de qualité au sein de l’entreprise, ce qui peut faire la différence avec la concurrence (Giraud, Roger & Thomines, 2012).
Lien entre satisfaction au travail et fidélisation des employés
La satisfaction au travail est un facteur clé reconnu pour influencer la fidélisation des employés, comme le montre une vaste littérature en gestion des ressources humaines et en psychologie organisationnelle. De nombreuses études indiquent que des niveaux élevés de satisfaction au travail conduisent à une meilleure conservation des talents dans les organisations. La satisfaction au travail se réfère au degré de contentement général que ressent un employé vis-à-vis de son travail, incluant divers aspects tels que les tâches accomplies, l’environnement de travail, la reconnaissance et les relations avec les collègues et les supérieurs.
Paillé (2013) décrit cette satisfaction comme « un état psychologique particulier, résultant de l’accomplissement d’une certaine forme de demande préalable qui, selon sa nature, peut être générée par des facteurs physiologiques, matériels ou sociaux » (Paillé, 2013).
La fidélisation des employés concerne la capacité d’une organisation à maintenir ses employés engagés et à les encourager à rester dans l’entreprise sur le long terme. Selon Price (2001), plusieurs facteurs influencent cette fidélisation, y compris la satisfaction au travail, les opportunités de développement professionnel et les conditions de travail (Price, 2001). Simon et March (1958) affirment que « le principal facteur influençant la motivation d’un salarié à quitter son entreprise est sa satisfaction à l’égard de son travail » (Simon & March, 1958).
Des recherches ont établi une relation positive entre la satisfaction au travail et la fidélisation des employés. Meyer & Allen (1991), par exemple, montrent que les employés satisfaits sont plus enclins à rester dans l’organisation car ils développent un fort attachement affectif et normatif envers leur employeur (Meyer & Allen, 1991).
Price, dans son modèle de turnover, souligne que la satisfaction au travail est un prédicteur crucial de la fidélisation des employés. Son modèle identifie des facteurs comme la rémunération, les opportunités de promotion et les conditions de travail comme des déterminants clés de la satisfaction au travail, influençant directement la fidélisation des employés (Price, 2001).
Herzberg (1968), avec sa théorie des deux facteurs, soutient également que la satisfaction au travail, influencée par des facteurs motivants (tels que la reconnaissance et les opportunités d’évolution) et des facteurs hygiéniques (comme les conditions de travail et le salaire), joue un rôle essentiel dans la décision des employés de rester ou de quitter une organisation (Herzberg, 1968).
Paillé s’appuie sur l’analyse de Paugam (1991) pour proposer trois concepts selon lesquels le contenu du travail, les récompenses et la qualité des relations sont sources de satisfaction au travail :
- Homo faber : L’individu trouve sa satisfaction dans l’acte même de travailler, en utilisant ses compétences personnelles pour contribuer à une œuvre reconnue.
- Homo oeconomicus : La rémunération et la promotion sont les principales sources de satisfaction, influençant directement la productivité et l’efficacité des employés.
- Homo sociologicus : Les relations avec les collègues et l’ambiance de travail sont primordiales, l’intégration dans le collectif étant une source majeure de satisfaction (Paillé, 2011) (Paugam, 1991).
En somme, la littérature existante sur le lien entre la satisfaction au travail et la fidélisation des employés met en lumière l’importance de créer un environnement de travail favorable et motivant. Les travaux de Price (2001), Meyer & Allen (1991), Herzberg (1968) et Paillé (2013) confirment que la satisfaction au travail est un facteur déterminant pour retenir les employés, indiquant que les organisations doivent investir dans des pratiques de gestion qui améliorent la satisfaction des employés afin de maintenir une main-d’œuvre stable et engagée.
Pour mettre en œuvre cette étude, une démarche méthodologique spécifique a été suivie tout en définissant précisément le cadre de la recherche.