L’arbitrage externalisation / internalisation logistique
I.2. L’arbitrage externalisation / internalisation logistique
Dans la logique des paragraphes précédents, on peut soutenir que la logistique se présente aujourd’hui comme un domaine d’activité stratégique, autant pour les entreprises industrielles que pour les distributeurs.
Cependant, la mobilisation de puissants prestataires actuelles comme Kuene and Nagel, FM Logistics, Géodis, ….prouverait que la logistique n’est pas si stratégique que cela puisque les chargeurs s’en désengagent, et la prestation logistique connaît d’années en années un véritable essor ! Faux ! Certes la montée de l’externalisation logistique met en avant un mouvement de réallocation des ressources, mais avant tout sous la maîtrise et le collaboration d’un prescripteur qui définit des normes d’application de la prestation sous forme d’un cahier des charges.
Ce prescripteur doit pouvoir mettre en place des moyens de surveillance plus rigoureuse et plus exigeante que lorsque les activités logistiques sont internalisées.Cette surveillance permet de se détacher, en toute confiance, de la conduite des opérations pour ne conserver que la coordination et la planification des flux.
L’analyse stratégique moderne dispose de plusieurs modèles ( Porter, Jarillo…) aptes à expliquer pourquoi, en fonction de compétences distinctives, des activités seront intégrées, tandis que d’autres donneront lieu à des transactions de marché.
I.2.1.Modèle de Porter et Jarillo appliqué à la fonction logistique
Modèle de Porter (1986):
Selon ce dernier, la création de valeur ajoutées repose sur la combinaison d’activités principales et d’activités de soutien (figure III 3):
Les activités principales recouvrent les opérations industrielles, mercatiques et logistiques nécessaire à l’élaboration d’un produit ou d’un service.
Les activités de soutien accompagnent ces opérations en mettant à disposition un certains nombres de ressources, plus particulièrement humaines et technologiques.
Pour Porter, la recherche et l’obtention d’un avantage concurrentiel durable ne doit pas conduire à prendre le contrôle juridique de toutes ces activités. Au contraire, mieux vaut externaliser les opérations qui n’ont pas ou plus de différentiel de compétitivité vis à vis des concurrents en présence.
Figure III 3 La chaîne de valeur ajoutées
Source : Porter, 1986
Cette analyse de Porter est intéressante, néanmoins, elle a le défaut de passer sous silence les coûts inhérents à l’échange marchand. Le fait pour l’entreprise de recourir à l’externalisation va générer des coûts liés à la conception et à la négociation du contrat portant sur le transfert des titres de propriété entre agents, les coûts d’acquisition de l’information nécessaire pour matérialiser l’échange.
En effet, l’externalisation peut induire des coûts de transaction trop élevé pouvant amener à choisir l’internalisation. Cette approche transactionnelle déjà évoqué en chapitre I dont les préceptes viennent de Williamson est enrichi par Jarillo (1988) vers une dimension plus prescriptive et plus cohérente avec la logistique.
En effet, ce dernier démontre que la maîtrise différenciée des coûts logistiques peut justifier le désengagement des chargeurs de certaines opérations au profit des prestataires spécialisés.
Modèle Jarillo (1988)
Le raisonnement de l’auteur est relativement simple. Une firme manufacturière se trouve face à l’alternative classique faire ou faire faire pour une activité donnée, l’approche pouvant s’appliquer sans difficulté à une firme de distribution.
Dans le cas de l’intégration, elle supportera un coût interne (CI) qui additionne les coûts salariaux et les coûts du capital investi.
En revanche, dans le cas de l’externalisation, elle supportera à la fois un coût d’acquisition (CT) , soit un coût externe égal à [CA +CT].
L’activité sera intégrée lorsque : CA + CT > CI ou CA
Néanmoins, si l’on veut prendre en compte d’autres critères comme l’expérience de l’acheteur, l’avantage technologique du fournisseur ou la fluctuation des charges, il est nécessaire de revisité ce modèle.
D’ailleurs, cette affirmation est encore plus vrai lorsque l’on est conscient de la dimension logistique des échanges et de son développement de réseaux de circulation qui à provoquer la prolifération des stratégies de croissance d’externalisation logistique.
Si nous reprenons l’inégalité (2) en y remplaçant CI et CA par [CP +CL] et [CP’ + CL’] (CP et CP ‘ sont des coûts de production auxquels sont adjoints des coûts logistiques CL et CL’).
La raison de cette substitution est de décomposer les éléments du coût d’acquisition et du coûts interne de telle sorte qu’ une firme manufacturière externalisera quand : CP’ + CL’+ CT
La décision de « faire faire » dépend ainsi de plusieurs facteurs : La valeur des coûts de transaction ; le différentiel de coûts de production [ CP _CP’] et le différentiel de coût logistiques entre ceux issus de CA ( = CL’) et ceux issus de CI (=CL).
Si l’on considère le membre droit de l’inégalité (4) comme donné, la variation du différentiel [CL’ _CL] pourraient expliquer la conduite d’une stratégie de désengagement :
C’est à dire un réduction plus rapide de CL’ que de CL, ou un accroissement plus lent que CL’ que de CL, favoriseront ou non l’externalisation.
Ce développement de l’analyse transactionnelle revisité n’a pas d’autre ambition que de proposer une formalisation prenant en compte les évolutions de la logistique.
En effet, le management stratégique d’une organisation ne peut plus se passer d’une réflexion sur les mutations logistiques en cours concernant la gestion des flux de marchandises et d’informations mise en œuvre par les différents acteurs et partenaires de la supply chain.
Figure III 4 Les zones d’avantages internalisation / externalisation
Source : La logistique , enjeux stratégique , Gille Paché et Thierry Sauvage
