Les outils de prévention des conflits du travail
Chapitre 4
Les outils de prévention
4.1 La prévention des conflits est-elle un élément de performance globale de l’entreprise ?
A l’unanimité, nos interlocuteurs nous ont répondu positivement, alors même que l’enjeu n’est pas le même.
L’un de nos interlocuteurs (qui souhaite rester anonyme sur ce point) a mis en avant qu’une grève de courte durée (1 à 2 jours) n’avait pas d’impact sur les résultats de l’entreprise alors que la RATP se voit appliquer un malus par le Syndicat des Transports d’Ile de France (STIF) en cas de non respect de la continuité de service.
Chez RHODIA : « il y a un point d’équilibre à trouver entre performance économique de l’entreprise et climat social apaisé »
Bouygues associe la prévention des conflits à la sécurité sur les chantiers.
Pour la Deutsche Bank, l’image renvoyée au public et aux actionnaires par une grève serait déplorable, et par conséquent pourrait avoir une incidence sur la valeur du titre.
4.2 Le coût des conflits sociaux influence-t-il la stratégie de l’entreprise ?
Une large majorité des entreprises répond positivement.
Pour La Poste, l’entrée sur un marché concurrentiel leur fait prendre conscience du risque de perdre des clients.
Par exemple « un problème dans le traitement du courrier de l’un des clients du top 25 (ces 25 entreprises constituent 25% du CA), peut provoquer la perte de ce client.
Pour les établissements financiers, le coût des conflits ne semble pas être un enjeu majeur.
Ceci s’explique pour grande partie par l’absence de conflits sociaux depuis le début des années 90.
A la RATP, le coût des conflits influence moins la stratégie depuis 10 ans. Ils sont « moins nombreux, moins longs et moins suivis par les salarié. Ils demeurent un coût en terme d’image.
Le coût des conflits est dans le contrat avec le STIF et les partenaires sociaux en sont conscients ».
Bouygues a pris le parti de privilégier le dialogue avec les partenaires sociaux majoritaires dans le groupe.
Cette décision est au cœur de la stratégie des relations sociales de toutes les entreprises du Groupe.
A la MGEN, les premières grandes mutations ont été réalisées sur la durée, progressivement, en 5 ans, afin d’accompagner le changement en douceur et d’éviter les conflits sociaux.
De même à la Deutsche-Bank, la stratégie RH a aussi consisté à obtenir du temps auprès de la direction anglo-saxonne, au moment de la vente de la banque Worms, afin de proposer un traitement social du changement.
Pour SMURFIT, un conflit social sur un site de production peut avoir une incidence sur la décision d’y investir à nouveau.
4.3 Le conflit social peut-il être considéré comme un moyen de régulation économique ?
Les avis sont partagés, néanmoins il se dégage une tendance pour dire que c’est de moins en moins d’actualité. Bouygues allant jusqu’à dire « lorsque l’on est en conflit il n’y a plus de régulation possible ».
4.4 Stratégies commerciales / industrielles et RSE
Toutes les entreprises nous ont confirmé avoir une stratégie à moyen terme. Néanmoins le volet social n’y occupe pas la même place.
Chez Euronext, l’objectif est d’inverser la proportion entre administratifs (60%) et commerciaux (40%) et d’accentuer la mobilité interne afin d’améliorer encore la performance de l’entreprise.
Chez BNP Paribas, l’objectif est de féminiser les effectifs ainsi que d’internationaliser le personnel.
A la RATP, l’un des 4 volets du plan d’entreprise est consacré au personnel.
Chez Bouygues, cet aspect est intégré à la stratégie RSE (Responsabilité Sociale des Entreprises).
ADP-GSI inclue la prévention sociale dans le cadre du développement durable au motif que « l’entreprise ne peut durer que si les salariés s’y sentent bien ». Rhodia répond positivement sans détailler les actions qui y sont liées.
Pour les autres, ce volet a été soit abandonné, soit est encore trop avant-gardiste.
4.5 Comment pourriez-vous qualifier les relations avec vos organisations syndicales ?
Que les relations soient très codifiées, institutionnalisées ou sur un mode plus informel, convivial, l’ensemble de nos interlocuteurs les perçoivent de bonnes qualités : « très bonnes », « basés sur le confiance », « bon dialogue », « pragmatiques et constructives», « les OS jouent le jeu ».
A la Poste, le « positionnement très politique des OS » rend « les relations très formalistes, fréquentes et complexes ».
A l’ opposé chez Europcar, à l’initiative du Comité d’Entreprise, l’une de ces réunions mensuelles s’est déroulée en Tunisie. Notre interlocuteur insiste sur la nécessite de la proximité car « plus il y a de règles, moins il y a de confiance ».
Le contexte social des années 90 à la BNP a amené la Direction à proposer la création de Commissions Sociales, véritables antichambres des réunions institutionnelles.
Le rythme n’est pas programmé, elles se réunissent en fonction du besoin. Elles servent à préparer les CE, travailler sur des problèmes d’actualité… Leurs structures, moins formelles que les IRP, permettent d’aborder des sujets de manière plus ouverte et donnent lieu à la signature d’accords d’entreprise (15/an).
4.6 Etes-vous dans un contexte social « sensible » ?
Les entreprises qui ont le sentiment d’être dans un contexte social sensible sont du domaine du privé.
Chez Rhodia, « il y a en permanence des conflits» liés à des problématiques locales.
Chez Alcan, au sortir de la fusion avec Pechiney, la réunion des 2 entreprises est génératrice de conflits potentiels (fermeture de certains sites et délocalisation de la production).
Europcar qui, au 01/06/06 a vécu un changement d’actionnaire, rachat par la société d’investissement Eurazeo.
Néanmoins, la plupart de nos interlocuteurs considèrent qu’ils sont dans un contexte social pacifié.
C’est le cas de La RATP. « Sur 10 ans, le nombre de préavis a été divisé par 5 et le nombre de jour de grève par 3. La RATP a le plus bas niveau de conflictualité de la profession en 2004 et 2005 (SNCF, RATP, Union des Transports Public) ».
4.7 Les délocalisations sont-elles, à votre avis, un facteur favorisant la diminution des conflits et pourquoi ?
Globalement les entreprises ont répondu négativement. Les raisons avancées sont multiples.
Pour Euronext, « il s’agit de rester proche de ses clients », dans le sens de la proximité géographique. Le slogan est « Think globaly, act localy ».
Pour Rhodia « cela déplace les conflits ou cela en génère d’un autre type »
Chez Europcar, ils ont vécu deux grèves sur les centres d’appel de Nanterre et Dijon malgré la facilité de délocalisation de cette activité, de ces compétences.
Chez BNP Paribas « un test de délocalisation d’activités en Inde et au Maroc ne s’est pas montré décisif » quant aux résultats. « L’entreprise recherche plus des économies d’échelle au travers de synergies dans les structures actuelles ».
4.8 Politique sociale
De manière unanime, ces grandes entreprises considèrent avoir une politique sociale plus favorable que ce qui se pratique dans la moyenne des entreprises toutes tailles et tous secteurs d’activité confondus.
Dans les actions citées, on trouve :
ƒ des complémentaires retraite et santé,
ƒ des abondements sur les PEE, les CET et les plans d’achats d’actions,
ƒ des options d’achat sur actions,
ƒ des participations au budget du CE supérieures au minimum légal,
ƒ des augmentations au-delà du coût de la vie,
ƒ des primes de vacances,
ƒ la retraite à 55 voir 50 ans,
