1.2 Typologie des conflits sociaux
1.2.1 La typologie des conflits sociaux selon Hubert Landier et Daniel Labbé
Hubert Landier et Daniel Labbé dans « Prévenir et gérer les conflits sociaux dans l’entreprise » se basent sur les statistiques publiées par le ministère du Travail, présentées plus loin.
Elles permettent en effet d’appréhender l’évolution du nombre et la répartition des conflits sociaux selon leur origine. Ils précisent toutefois qu’une estimation plus qualitative serait nécessaire pour construire une véritable typologie sachant que les statistiques françaises, notamment celles fournies par le Ministère du Travail, n’offre pas une vision fidèle de la conflictualité en France.
1.2.1.1 Les différentes formes de conflits
Les auteurs insistent sur le fait que chaque conflit est particulier. Toutefois, on peut essayer de les classer en quelques grandes catégories.
Plusieurs entrées sont possibles :
– le ministère du travail répartit les conflits selon leur thème principal, il est donc possible de démarrer sur cette répartition,
– cependant, il peut être également pertinent de classer les conflits en fonction de la façon dont ils sont lancés ou en regard de leur étendue. Ainsi :
9 le déclenchement peut être spontané ou organisé,
9 l’initiative peut être le fait d’une organisation syndicale particulière ou d’une intersyndicale, voire d’un collectif ou d’un comité de grève,
9 le conflit peut être local ou généralisé.De facto, toute forme d’action s’inscrit dans une dimension historique. En conséquence, des formes d’actions anciennes peuvent ressurgir si les conditions s’y prêtent :
9 les jacqueries paysannes sont issues de l’Ancien Régime,
9 l’émeute ouvrière caractérise le début du XIXème siècle,
9 « le ludisme » né du début de la première révolution industrielle consistait à détruire les machines,
9 les grèves avec occupation sont le symbole du Front Populaire,
9 les journées nationales d’action souvent accompagnées de manifestations de masse à fort encadrement syndical sont l’apanage des « trente glorieuses »,
9 les conflits actuels qui prennent en otage « l’image de l’entreprise » sont caractéristiques de notre époque.
Ils précisent également qu’il existe des formes d’actions particulières : grèves courtes, conflits de longue durée, conflits offensifs et défensifs, grève totale ou partielle, grève licite et illicite qui peuvent être classées dans la typologie ci-dessous :
9 les conflits de survie (fermeture d’un site, fusion, scission),
9 les conflits résultant de « la surchauffe » de l’organisation,
9 le conflit comme produit de la confrontation à une évolution de l’environnement externe,
9 le conflit comme mode de gestion du partage des richesses créées par l’entreprise,
9 le conflit comme mode de production d’identité.
Il est nécessaire que ces conflits soient traités de manière spécifique suivant la problématique qu’ils soulèvent.
Malgré tout, il arrive que les conflits « dégénèrent ». Dans ce cadre, la jurisprudence a progressivement constitué la notion d’ « abus de droit de grève »4. Il s’agit de certaines formes d’actions contestables, qui entraînent une désorganisation et des désordres excessifs et dangereux pour l’entreprise.
Comme il a été précisé en début de chapitre, chaque situation étant unique, la cour de cassation fait une distinction entre la « finalité abusive ou la désorganisation concertée de l’entreprise » et la tactique d’action qui peut être légitimée par un exercice efficace du droit de grève. Les formes « litigieuses » sont les suivantes :
* la grève par roulement : plus connue sous le nom de « grève tournante », qui est une forme d’action consistant à multiplier des arrêts de travail successifs et limités dans le temps afin d’aboutir à une paralysie totale du système, au moindre coût pour les grévistes,
* les grèves intermittentes à répétition ou les mouvements de grève successifs de courte durée, répétés souvent sur de longues périodes,
* la grève surprise : mouvement de grève déclenché de façon impromptue ; elle sera considérée comme licite par le juge si la tactique d’action reste compatible avec l’objectif recherché, mais elle sera jugée illicite si le but est de provoquer une désorganisation de grande ampleur dans l’entreprise,
* la grève bouchon : qui vise à bloquer la totalité d’un système industriel par l’action d’un petit nombre de personnes.
1.2.2 Typologie des conflits sociaux selon Jean-Nicolas Moreau
Jean-Nicolas Moreau a une approche basée sur son vécu professionnel. Il remarque que le conflit est par nature complexe et dynamique.
En conséquence, dresser une typologie des conflits, c’est mettre en lumière cette dynamique et cette complexité, sans vouloir en fixer définitivement le sens ou les raisons, dont une partie, souvent importante, résiste par nature à l’analyse, puisque irrationnelle.
Le conflit est « multidimensionnel, interactif et surdéterminé » :
+ Multidimensionnel car un conflit ne s’analyse jamais sous un seul angle. Un conflit peut renvoyer par exemple, aussi bien à l’univers des valeurs des personnes, à leur histoire, leur expérience, qu’à l’organisation du travail ou au management.
+ Interactif car un conflit intra-psychique rejaillit toujours sur les relations interpersonnelles. Un conflit de groupe par exemple affecte de manière particulière chaque personne et impacte également d’autres éléments de l’institution.
+ Surdéterminé dans le sens où celui-ci mobilise toujours de façon forte : représentation, idéologie, histoire et culture des personnes et des groupes.
1.2.3 Les différentes facettes d’une situation
Afin de mieux comprendre et mieux gérer une situation critique il est nécessaire de croiser des grilles d’analyse partielles et relatives.
Quel personnel est touché?
ƒ dans son ensemble
ƒ par secteurs, catégories
ƒ par âge, sexe, régions, etc.
Quelles formes prend le conflit?
ƒ cessation concertée du travail
ƒ débrayages répétés, grèves tournantes
ƒ grèves thromboses, bouchons, ralentissement de la production
ƒ application du règlement
ƒ sabotages conscients
ƒ occupation, avec ou sans piquets de grèves
ƒ séquestrations
ƒ formes licites ou illicites de conflit
Quels en sont les moyens d’expression ?
ƒ affichage, tracts
ƒ meetings, prises de parole sur les lieux de travail
ƒ défilés
ƒ folklore, mise à sac, etc.
Comment s’est-il déclenché?
ƒ spontanément
ƒ de manière organisée, sur consignes internes ou externes
ƒ par une ou plusieurs O.S.
Quelle en est la dimension ?
ƒ conflit localisé
ƒ étendu, soutien du tissu social
ƒ extension d’un conflit né dans une autre entreprise
A-t-il une dimension politique ?
ƒ conflit relayé politiquement
ƒ appui de la majorité municipale, départementale, régionale, nationale
Quelle est la nature des revendications ?
ƒ connues avant ou après le déclenchement du conflit
ƒ spécifiques ou générales
ƒ acceptables ou inacceptables
ƒ de fait ou de principe
ƒ quantitatives ou qualitatives
ƒ toutes exprimées ou encore latentes
Quelles en sont les significations possibles ?
ƒ implantation syndicale, électoralisme
ƒ grève test (nouveau patron)
ƒ défense des intérêts professionnels
ƒ promotion d’un leader
ƒ solidarité politique ou de classe
ƒ affirmation d’une identité
ƒ appui à négociation
ƒ éducation des travailleurs
ƒ grève d’expression
1.2.4 Typologie des conflits vue par Xavier Guilhou et Patrick Lagadec
Ils distinguent trois dimensions au conflit :
+ L’accident. Il s’agit d’un simple événement, non prévu mais inscrit dans un cadre avec des conditions identifiées : le champ est circonscrit, le acteurs principaux connus, les stratégies dévoilées… La solution est donc déjà quasiment connue.
+ La crise. Elle ouvre la voie à l’incertitude : le champs est flou, les acteurs mal identifiés avec des comportements divers et des conséquences stratégiques difficiles à évaluer… Dans ces conditions il faut faire face à de l’imprévisibilité et chercher des solutions qui ne vont pas forcément de soi.
+ La rupture. Rien ne sera plus comme avant. Le champ, les acteurs, les enjeux et les méthodes d’action sont complètement transformés. La crise est une remise en cause profonde qui débouche la plupart du temps sur une organisation complètement différente.
Les conflits sociaux s’inscrivent dans ce cadre : grève routinière ou accidentelle, crise sociale ou rupture sociale.
1.2.5 Les nouveaux types de conflits
La société EPSY analyse quatre types de nouveaux conflits :
- + les conflits où s’exerce une « violence » : ce type de conflit principalement animé par des ouvriers est qualifié de « conflit du désespoir » par les organisations syndicales. Les exemples sont en 2001 : Celatex, Heineken ou Bertrand Faure.
L’outil de travail fait l’objet de saccage auquel ne peut s’opposer les organisations syndicales.
- Les conflits du profit : qui remettent en cause la logique de l’actionnaire (ex : Danone, Mark&Spencer et Alcatel) et ses conséquences sur l’emploi.
- Les conflits de la « dignité » : dans lesquels se retrouve l’encadrement. Ils se caractérisent par la prédominance de revendications qualitatives : respect des personnes, considération par la revalorisation salariale. Cette dimension exprime un mal-être plus qu’une volonté revendicative stricte.
- Les conflits statutaires : il s’agit de revendications portant sur les prérogatives inhérentes au statut de cadre. En effet, aujourd’hui ce n’est plus le fait d’être cadre qui est valorisant, mais plutôt le fait de ne pas l’être qui est dévalorisant » (Lettre confédérale CFE-CGC 29 juin 2001).
1.3 Le coût d’un conflit social
Hubert Landier et Daniel Labbé dans « le management du risque social » soulignent qu’il est relativement facile de calculer en terme de chiffre d’affaires –coûts directs- par contre la perte de productivité découlant d’un climat social en perte de vitesse –coûts indirects- l’est beaucoup moins.
Dans ce contexte, ils proposent un certain nombre de critères destinés à permettre une notation de l’entreprise à l’instar de ce qui se fait par les agences de notation. Les auteurs identifient plusieurs types de coûts.
4 « Le Management du risque social. » Hubert Landier et Daniel Labbé : Edition d’organisation
1.3.1 Les coûts immédiats
ƒ Perte du chiffre d’affaires, coût des solutions de rechange internes et/ou des prestations externes afin de continuer la production malgré les arrêts de travail, frais de justice, temps des dirigeants investis au détriment d’autres tâches.
Ils notent toutefois que ces coûts font l’objet d’une compensation par l’absence de rémunération des grévistes ou le déstockage).
ƒ Les pénalités prévues contractuellement entre l’entreprise sous-traitante et le donneur d’ordre. C’est un coût qui consiste à payer l’entreprise sous-traitante les produits non fabriqués puisqu’elle n’est pas responsable de la rupture de la production. Contrairement à la perte du chiffre d’affaires ce coût ne peut pas être compensé.
1.3.2 Les coûts différés
ƒ Les réparations et remise en état de matériels ou de biens dégradés, on distingue les frais de remise en état immédiate et ceux qui sont générés par l’analyse du conflit – réimplantation de locaux ou de services, mise sous sécurité de certains secteurs de l’entreprise, ensemble des frais financiers et commerciaux pour compenser les conséquences du conflit qui engendre une situation de trésorerie difficile ou pour reconquérir la confiance de clients ayant subi les dommages de la crise.
ƒ Les concessions consenties par la direction : augmentations de salaires, primes, réduction du temps de travail qui peuvent à long terme entraîner des rigidités excessives avec la création pour le personnel de rentes de situation.
1.3.3 Les coûts en terme de « perte d’efficacité »
ƒ La démotivation des salariés : baisse de productivité, réduction de l’efficacité des tâches à contenu intellectuel, coût des malfaçons, progression des petits accidents du travail, absentéisme injustifié.
ƒ Les effets sur le turn-over : départ des meilleurs et appauvrissement des ressources humaines de l’entreprise.
ƒ Un climat social détérioré : absence d’esprit d’initiative, coulage de la production, vols et malfaçons. Une négociation bâclée entraîne des rigidités inutiles, qui impactent la capacité d’adaptation de l’entreprise.
ƒ Perte de confiance des membres de l’encadrement et de la maîtrise : allant de la critique voilée des dirigeants au désengagement, voire au ralliement implicite à l’acteur syndical.
1.3.4 Les coûts en termes de détérioration de l’image
ƒ Les conflits mal maîtrisés peuvent avoir des conséquences négatives sur l’image qu’elle donne auprès d’un certains nombres d’interlocuteurs : les clients, les investisseurs, les agences de notation, les collectivités publiques, les médias, les effets de cette détérioration se potentialisant les uns aux autres.
