Le rôle de la GRH dans le succès des projets

Le rôle de la GRH dans le succès des projets

1.2. Gestion des ressources humaines et succès des projets

Le Project Management Institute, dans le PMBOK5 (2004, p.5), définit le projet comme étant «un effort» temporaire et progressif entrepris dans le but de créer un produit, un service, ou un résultat unique.

Le projet est temporaire parce qu’il a des dates de début et de fin bien définies.

Il se termine lorsque son objectif est atteint ou lorsqu’il est admis que cet objectif n’est pas réalisable. Son élaboration se fait progressivement dans la mesure où il est réalisé en plusieurs étapes.

Il précise par ailleurs que la gestion de projet est intégrée dans un contexte plus large comprenant la gestion de programme, la gestion de portefeuille et le bureau de gestion des projets.

En effet, il existe souvent une hiérarchie de plans stratégiques, portefeuilles, programmes, projets et sous-projets, dans laquelle un programme se composant de plusieurs projets associés contribuera à l’accomplissement d’un plan stratégique (p.16).

Ce contexte spécifique constitue ce qui est appelé, par les praticiens de la gestion de projet, le contexte de gestion de projet.

À l’instar de la riche littérature appuyant l’importance de la GRH pour la performance des organisations, plusieurs auteurs ont avancé qu’en contexte de gestion de projets, la GRH joue un rôle similaire dans le succès des projets.

5 Project Management Body Of Knowledge

En effet, l’étude de Brown et al. (2007) a conclu que l’investissement dans le capital humain du projet en termes de formation et de développement des compétences améliore la performance de la gestion du projet et contribue au succès du projet, en limitant les risques de dépassement des délais.

Hubbard (1990), avance à son tour que la GRH joue un rôle crucial dans le succès de projet.

En effet, en critiquant la tendance générale dans la littérature à expliquer les échecs de projet par des problèmes d’ordre technique, il soutient que ces échecs sont dus plutôt à des problèmes d’ordre sociologique.

Il note ainsi que:

«…the major cause of project failures is usually sociological. The sociological issues include: dysfunctional organizational cultures, destructive politics, unqualified/inadequate staffing, lack of personnel motivation, high personnel turnover, poor vertical and horizontal communications, inappropriate or inadequate organizational structures, inadequate training, inexperienced management, and poor public relations. » (p.22)

Loosemore et al. (2003) partagent le même point de vue, en suggérant qu’un grand nombre de crises et d’échecs au niveau des projets de construction sont dus aux comportements humains.

Ils ajoutent que la GRH est susceptible d’éliminer les risques qui menacent le succès de ces projets et d’améliorer la performance des entreprises de projets.

Dans le même sens, une étude de Chrétien et al. (2005), portant sur les impacts des pratiques de GRH sur la performance des entreprises de projets (dans le domaine du génie-conseil), a confirmé l’existence d’un lien positif entre la GRH et le succès de projet :

«À notre question de recherche visant à vérifier si le fait d’appliquer certaines pratiques de gestion des ressources humaines peut influencer la performance des firmes de gestion de projets, nous pouvons répondre par l’affirmative.

L’ensemble des résultats obtenus lors de l’analyse de régression supporte l’hypothèse universaliste voulant que les pratiques les plus reconnues de gestion des ressources humaines exercent un effet positif sur la performance des entreprises.» (p.121)

Ce point de vue est soutenu par l’étude de Yang et al. (2011) qui suggère que le leadership du gestionnaire de projet ainsi que la cohésion de l’équipe de projet (en termes de collaboration et de communication) influencent positivement le succès des projets.

Ces auteurs ajoutent que la complexité du projet jouerait un effet modérateur dans la relation entre la cohésion de l’équipe de projet et le succès de projet.

Ainsi, plus la complexité du projet est élevée, plus la communication et la collaboration entre les membres de l’équipe influenceraient le succès du projet.

Une autre étude réalisée par Geoghegan et Dulewicz (2008) a abouti au même résultat.

Ces auteurs suggèrent que les compétences du gestionnaire de projet, et en particulier son leadership, constituent un facteur clé du succès de projet.

Ces compétences se manifestent notamment par une gestion efficace et efficiente des ressources, le développement et renforcement des compétences de ces collègues, ainsi que par une grande motivation du gestionnaire de projet.

Le rôle de la GRH et le succès des projets

La GRH jouerait ainsi un rôle important dans le succès de projet en sélectionnant les meilleurs gestionnaires et équipes de projet, et en permettant le renforcement et le développement de leurs compétences.

Tandis que ces auteurs affirment l’existence d’une relation entre la GRH et le succès de projet, rejoignant ainsi l’ensemble des théoriciens et praticiens défendant l’importance de la GRH dans la performance des organisations, certaines études réalisées par des spécialistes reconnus dans le domaine de la gestion de projet vont à l’encontre de cette thèse.

En effet, les résultats de l’étude de Pinto et Prescott (1988) ont révélé que la GRH n’est pas un facteur déterminant du succès de projet.

Ils ont conclu à ce sujet que :

«The factor Personnel, long designated in the theoretical literature as an important factor in project success was conspicuous in its absence from the results.

Personnel was the only factor in this study that was not found significant at any of the four cycle stage. » (p.16)

Une étude similaire conduite par Belout et Gauvreau (2004), et visant à examiner les résultats de celle de Pinto et Prescott (1988), a conclu dans le même sens que la GRH n’avait pas d’impact significatif sur le succès de projet. Ils affirment ainsi que :

«Although there was a link between project success and the personnel factor (based on the correlation analyses), this factor did not have a significant impact on project success. In this sense, our results concur with those of Pinto and Prescott. » (p.7-8)

Par ailleurs, leur étude a confirmé que l’impact de la GRH sur le succès des projets varie en fonction des phases de projet.

Dans la phase de planification par exemple, le facteur GRH n’avait pas de corrélation avec le succès de projet.

Les auteurs trouvent ce résultat surprenant d’autant plus qu’un ensemble de pratiques de GRH (planification, dotation, profil des compétences et des performances requises, etc.) sont exécutées durant cette phase de planification.

En effet, durant la phase de planification, les responsables du projet ainsi que leurs équipes planifient l’allocation des ressources (y compris les ressources humaines) requises pour la phase d’exécution.

Cette planification des ressources humaines est réalisée à travers des simulations (souvent à l’aide de logiciels appropriés) permettant d’éviter des surplus ou des manques de personnel pendant l’exécution.

Partant de ce fait, les auteurs remettent en question la pertinence des pratiques de GRH traditionnelles et de leur méthode d’évaluation dans le contexte de projet.

De son côté, Cooke-Davies (2002) a constaté, dans le cadre de sa recherche sur les facteurs de succès des projets, que parmi les douze facteurs étudiés, les ressources humaines ne ressortent pas comme facteur déterminant de ce succès.

Il note à ce propos que:

«It may appear curious that none of these 12 critical success factors is directly concerned “with human factors”, although it is fast becoming accepted wisdom that it is people who deliver projects, not processes and systems. As Lechler said in the title of his paper, “When it comes to project management, it’s the people that count.”» (p. 189)

Il propose ainsi deux raisons expliquant ces résultats «surprenants».

1. Premièrement, les recherches sur lesquelles il s’est basé pour réaliser son étude focalisent sur ce que font les personnes et les équipes, plutôt que sur la qualité de leurs interactions humaines ou sur les pratiques de motivation ou de prise de décisions.
2. Deuxièmement, il existe des dimensions humaines quasiment dans chacun des douze facteurs qui ont été identifiés par sa recherche.

Selon lui, il ne faut pas comprendre qu’il y a des facteurs impliquant uniquement des processus et d’autres facteurs impliquant uniquement les ressources humaines.

Ce sont les ressources humaines qui établissent chaque processus et en déterminent la pertinence.

Le côté »ressources humaines» est tissé donc dans la structure même de chacun des autres facteurs de succès (p.189).

Loosemore et al. (2003) soulèvent à leur tour cette contradiction en expliquant que malgré une reconnaissance de la nécessité de la GRH comme pierre angulaire de la performance globale, la GRH est toujours perçue comme étant une fonction périphérique ayant une faible relation avec le succès de projet. Dolan et al. (2002) expliquent dans ce sens que :

«en dépit du rôle de premier plan qu’on s’accorde maintenant à conférer à la gestion des ressources humaines dans le monde du travail, les entreprises n’ont pas toujours eu une perception positive du service chargé de remplir cette fonction.

Cette situation s’explique sans doute par le rôle limité qu’elles ont attribué dans le passé à ce domaine : “un bon nombre de gens d’affaires, y compris des chefs d’entreprises, ont longtemps assimilé les responsables du personnel à des gestionnaires dont la mission était principalement de nature administrative”» (p.5)

De son côté, Blanchard (2005) explique que la GRH est souvent corrélée à la performance des organisations. Toutefois, précise-t-il, il est encore difficile d’établir une relation de cause à effet entre ces deux «variables».

Il note ainsi que :

«L’excellence en matière de Ressources Humaines est souvent décrite comme étant corrélée au succès et à la performance économique.

En fait, les entreprises qui réussissent sont aussi celles qui ont les politiques RH les plus complètes.

Où est la poule, où est l’œuf ?

Leur réussite est-elle liée aux moyens dont elles disposent pour gérer leur problématique Ressources Humaines ?

Ou bien leur excellence Ressources Humaines entraîne-t-elle leur excellence opérationnelle ?» (p.37)

Delay et al. (2008) renchérissent cette perspective en ajoutant que, bien que la grande majorité des études empiriques établissent une corrélation entre la GRH et la performance organisationnelle, nous ne pouvons mettre de l’avant l’existence d’une causalité entre ces deux variables.

Selon ses auteurs, cette controverse s’explique par des problèmes d’ordre méthodologique, puisque les études ayant mis en place une méthodologie de recherche susceptible de statuer sur la nature de cette relation sont rares.

Par ailleurs, Zwikael et Unger-Aviram (2010) ont conclu que, dans leur modèle de base, la GRH (et particulièrement les pratiques de développement des équipes) n’a pas d’impact sur le succès de projet.

Ce n’est qu’en tenant compte de la durée du projet comme variable modératrice qu’il s’est avéré que ces pratiques de GRH influent positivement le succès de projet.

La durée du projet exerce ainsi, selon ces auteurs, un effet modérateur sur la relation entre le développement des RH et le succès de projet.

Ainsi, les pratiques de développement des RH du projet, notamment de l’équipe du projet, n’auraient d’impact positif sur le succès des projets que dans le cas de projets réalisés sur une longue durée.

Le débat s’avère ainsi loin d’être clos au sujet de l’existence ou non d’une relation entre la GRH et le succès des projets.

En effet, plusieurs études empiriques contredisent la tendance générale qui veut que la GRH soit un facteur décisif de la performance organisationnelle.

Si la littérature est quasi unanime sur l’impact de la GRH sur la performance globale des organisations, cette unanimité manque à l’appel lorsque le débat est placé dans le contexte de gestion de projet.

Afin d’appréhender cette problématique, il nous semble important de comprendre les spécificités du contexte de gestion de projet.

Pour ce faire, nous exposerons dans le chapitre suivant les caractéristiques spécifiques de la gestion de projet ainsi que les facteurs clés du succès de projet.