Quelles sont les perspectives futures des référentiels QSE face aux conflits culturels?

Les perspectives futures des référentiels QSE révèlent une nécessité cruciale d’adaptation face aux tensions interculturelles exacerbées par la pandémie. En explorant l’interopérabilité des normes ISO, cet article propose des solutions innovantes pour renforcer les relations humaines en milieu professionnel multiculturel.

1. Le leadership, l’implication de tous, projet participatif pour une vraie culture d’entreprise, consacré par les NF ISO 9000, ISO 9004

Il est question pour l’entreprise de décliner et d’identifier tout ce qui peut constituer un risque culturel, et ce, à tous les niveaux et à toutes les fonctions de l’organisation. Il peut être fait référence à certains outils d’analyse stratégique comme le Mind Mapping, le Brainstorming, ou les 5M d’Ishikawa, qui permettent d’étudier en groupe, de façon collective, les causes d’un même problème. Ce travail demande non seulement la mobilisation des participants, mais aussi de la cohésion entre les participants.

Il peut également être mis en place des canevas d’entretien individuels et/ou collectifs qui permettent de maintenir un climat sain dans l’entreprise, car il montre l’intérêt porté par la direction aux difficultés des salariés. En somme, « les dirigeants doivent créer et maintenir un environnement interne dans lequel, les personnes peuvent pleinement s’impliquer dans la réalisation des objectifs de l’entreprise. L’entreprise doit appliquer ce principe de façon complète et permanente, pour une compétitivité durable ».

La responsabilité en incombe à la direction, qui doit garantir la disponibilité des ressources, en définissant les rôles et les responsabilités, et en déléguant l’autorité affectée à cette tâche. Il est question d’aider les membres de l’équipe à mieux comprendre non seulement les coéquipiers, mais eux-mêmes. L’écoute des parties intéressées et l’implication de tous les salariés dans le processus décisionnel, renforce le lien de confiance entre les dirigeants et les salariés. Les salariés ainsi associés, se sentent co-responsables des choix stratégiques et ceci les conduit à plus d’engagement dans la création et la préservation de la valeur. Le principe 2 sur le leadership et le principe 3 dans les normes ISO 9000 et 9004 en font référence.

En ce qui concerne le principe 2, « les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l’entreprise. Il convient qu’ils créent et maintiennent un environnement interne dans lequel, les personnes peuvent pleinement s’impliquer dans la réalisation des objectifs de l’entreprise. »

Le principe 3, quant à lui, consacre l’idée selon laquelle « les personnes à tous les niveaux sont l’essence même de l’entreprise et une totale implication de leur part permet d’utiliser leurs aptitudes au profit de l’entreprise ».

L’entreprise pour se faire, devra désigner un ou plusieurs membres de la direction en lui accordant une responsabilité spécifique dans cette procédure spécifique.

Un rapport sur l’amélioration de la cohésion culturelle, devra être établi après chaque réunions de groupe et entretiens individuels et présenté à la direction pour être revu et validé. Il est admis que le manager culturel, en raison de sa lourde charge de travail consistant à gérer les projets, pourrait demander à la direction de lui adjoindre un coach dédié, au processus de la cohésion culturelle. Ce coach pourrait être l’interface entre son équipe et ou le manager, le service RH, la direction.

De toute évidence, l’entreprise doit prendre en compte la satisfaction du client, tout en respectant l’environnement et en protégeant ses salariés.

Section :

Table III.1:

CONCLUSION

Le conflit culturel à bien des égards, est une confrontation des émotions, de la sensibilité, déconnectée le plus souvent des réalités professionnelles.

L’expression du ressenti, plus généralement du subjectif, varie d’un individu à l’autre, en raison des facteurs de détermination, fondés sur son héritage natif, sur sa communauté d’intérêts, et autres adhésions.

Il fut en cette matière, quasi impossible de modéliser, « la dimension cachée des individus », c’est-à-dire, leur subjectivité, leur empathie, encore moins de l’anticiper. Par conséquent, au regard de cette impossibilité, une analyse fine des personnes, quant à leurs profils et caractéristiques, qui sont à tout le moins des facteurs culturels, était rendue nécessaire, pour la défense et l’illustration de l’être social. La référence à l’outil de diagnostic stratégique SWOT, est apparue évidente, pour l’examen des forces, faiblesses, opportunités qu’offre le multiculturalisme.

Parmi les forces et opportunités, le multiculturalisme est une ode à la diversité, à l’ouverture aux autres, à la conquête de nouveaux marchés à l’international. De ce point de vue, Le Livre Blanc du dialogue interculturel du conseil de l’Europe de 2008, souligne que l’école est un forum essentiel pour l’apprentissage au dialogue interculturel, posant aussi les bases d’un comportement tolérant.

Parmi les faiblesses, le multiculturalisme est une résistance à la pensée unique, à la pensée groupe qui prend le pas sur la personnalité de l’individu, à l’intersectionnalité, à travers lequel un groupe domine les autres.

Un exemple édifiant a été créé en 2000, à Copenhague, au Danemark, avec La Human Library31. Elle vise à répondre aux préjugés des gens, en les aidant à parler à ceux qu’ils n’auraient pas rencontrés naturellement. Elle utilise l’analogie d’une bibliothèque, bibliothèque de prêt des personnes pendant 30mn, plutôt que des livres. Ces personnes ont subi des préjugés, de l’exclusion sociale ou de la stigmatisation et les participants peuvent leur poser des questions, afin d’en apprendre davantage sur eux et aussi de contester leurs propres préjugés. Le but étant de créer un dialogue entre des personnes qui pensent être différentes.

31 Human library est une organisation et un mouvement international qui ont vu le jour à copenhague. Active dans plus de 80 pays, avec des bibliothèques permanentes, mais la plupart se produisent comme évenement.

Margaret Mead (1901-1978) définit la culture comme « l’ensemble des formes acquises de comportements d’un groupe d’individus, unis par une tradition commune transmise par l’éducation. chaque culture au sens de civilisation, donne à l’ensemble, à l’individu des modèles à partir desquels, il forgera sa personnalité : chaque individu ayant des bases de personnalités communes évoluera indépendamment de celles-ci. »

En somme, le défi a été de mesurer l’incidence des marqueurs identitaires, dans une organisation globalisée. C’est tout l’enjeu du management interculturel.

Dans cette perspective, il est suggéré de repenser les schémas d’intervention du référentiel normatif, afin d’élaborer des normes qui tiennent grand compte, spécifiquement de la résolution des conflits interpersonnels, tant du point de vue des « intraduisibles » du spécifique humain, que du lien social. La référence au modèle PDCA modifié, pour en faire un cycle OPDCA, a été rendu utile, en tant qu’instrument de résolution des conflits culturels.

Ce faisant, cette réflexion a permis de mettre en lumière, la liberté de choix, de méthode, des usages qui existent dans l’exploitation des normes QSE, en vue de construction de solutions objectivement opérantes.

Dans cette optique, en matière entrepreneuriale, la liberté et la souplesse sont essentielles et non la rigidité d’un formalisme qui aliénerait, la gestion du risque quel qu’il soit, de manière identique et conforme, en tous lieux et dans toutes les organisations. Il s’agit d’aller au-delà des processus, vers une logique d’usage.

De toute évidence, tous les processus QSE peuvent servir de base à l’élaboration d’outils de la gestion des risques de conflictualité. C’est le sens de l’interopérabilité, qui prône de la souplesse et de la liberté dans l’utilisation des outils déjà existants. « l’interopérabilité apparait comme étant la capacité que possède un système, dont les interfaces sont intégralement connues, à fonctionner avec d’autres systèmes existants ou futurs, et ce, sans restriction d’accès ou de mise en œuvre ».

L’imprévisibilité, l’irrésistibilité, le caractère incontournable de la pandémie du covid-19, bouleverse profondément le fonctionnement des organisations. Celles qui autrefois opposaient une résistance culturelle au télétravail vont devoir s’y accommoder, d’autres y trouveront prétexte, pour réviser leur modèle économique.

Dans ce cadre, des réponses sont à proposer, car la réduction des contacts humains sera non plus l’exception, mais la norme.

Somme toute, il s’agit non pas de déconstruire un cadre normatif et légal, mais d’adapter, d’ajuster l’existant aux impondérables situationnels et opérationnels du moment ; d’où l’idée de la théorie des contingences, qui suggère aux organisations, la faculté de pouvoir modifier l’existant, le requalifier et puis l’adapter.

De toute évidence, le vide constitutif des questions de résolutions de conflit culturel dans le référentiel normatif, est compensé par les conventions européennes, notamment la charte sociale européenne, qui garantit et promeut la diversité culturelle, faisant de celle-ci la richesse et l’avenir de la société européenne.

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Questions Fréquemment Posées

Quelles sont les responsabilités des dirigeants dans la gestion des conflits culturels en entreprise?

La responsabilité en incombe à la direction, qui doit garantir la disponibilité des ressources, en définissant les rôles et les responsabilités, et en déléguant l’autorité affectée à cette tâche.

Comment les outils d’analyse stratégique peuvent-ils aider à résoudre les conflits culturels?

Il peut être fait référence à certains outils d’analyse stratégique comme le Mind Mapping, le Brainstorming, ou les 5M d’Ishikawa, qui permettent d’étudier en groupe, de façon collective, les causes d’un même problème.

Pourquoi est-il important de maintenir un climat sain dans l’entreprise?

Il est question de maintenir un climat sain dans l’entreprise, car il montre l’intérêt porté par la direction aux difficultés des salariés.