Comment les référentiels QSE transforment-ils la gestion des conflits culturels ?

Les implications politiques des référentiels QSE révèlent des tensions inattendues dans la gestion des conflits culturels en milieu professionnel. Cette recherche met en lumière comment la pandémie a exacerbé ces enjeux, soulignant l’urgence d’adapter les normes pour favoriser des interactions humaines authentiques.

PARTIE III : Synergie d’actions correctives et rationalisation post- décisionnelle

Dans la perspective des solutions dégagées, l’on doit mettre en évidence ce qui préside aux interactions, soit l’on est en situation de contexte fort, soit autrement de contexte faible.

-En situation de contexte faible (la situation est décentralisée, et dans laquelle, les relations commencent et se terminent autour des tâches à accomplir), le conflit y est dépersonnalisé, abstraction est faite du conflit avec l’autre pour se mettre à la tâche. Seules les solutions rationnelles importent, les conflits personnels sont des distractions. La critique de l’autre est explicite et direct. La résolution des problèmes est une affaire individuelle.

-En revanche, en situation de contexte fort (la situation est centralisée, et les relations dépendent de la confiance, des relations entre les personnes et l’attention au groupe), le désaccord y est personnalisé, l’on est sensible aux conflits exprimés par l’expression silencieuse de l’autre. Il est important de résoudre le conflit avant d’engager un travail, et ne pas l’évoquer, car il est considéré comme une menace personnelle. C’est avec le groupe que s’opère la résolution des problèmes.

L’entreprise dans cette optique, doit tenir compte de ces contingences, et adapter subséquemment son management et par là même, consolider toutes les solutions acquises, en vue d’une application élargie.

Cela étant, l’entreprise ne pourrait pas être l’expression univoque d’un bloc monolithique, c’est le lieu de tensions par excellence, étant entendu que, c’est de la tension que surgit très souvent la cohésion et la créativité.

Par conséquent, une agrégation d’actions réparatrices, fondée sur le spécifique humain et sa complexité, est rendue nécessaire. Tour à tour, il sera question du recours à l’outil SWOT (A), puis de l’optimisation et de la consolidation du nouveau processus d’amélioration(B)

Recours à la matrice SWOT : diagnostic partagé

La matrice SWOT, qui est un diagnostic partagé, est utile dans ce cadre, car elle aide à mettre en évidence tour à tour, les forces et faiblesses de la diversité. Les faiblesses sont les préjugés entendus, les stéréotypes véhiculés…sur lesquels il faut agir, dans le sens de la neutralisation. Les forces de la diversité quant à elles, traduisent les bénéfices de la diversité, du point de vue de la créativité, de l’internationalisation de l’entreprise…

Cette vision positive de la diversité, est un atout qualité pour l’entreprise. Elle aide à maximiser les gains et à donner une image respectueuse et crédible à l’entreprise. Il apparait donc que la qualité peut s’appliquer, à toutes les situations de la vie d’une organisation, avant, pendant et après l’action. C’est une manière de faire s’adressant à tout objet et à tous.

De sorte que, la qualité est considérée comme, une aide, un garde-fou, une annexe, une remorque.

La qualité va donc au-delà de ses domaines d’exigences, c’est comme dit Juran²⁹, « la qualité, c’est l’aptitude à l’usage » (Fitness for use).

L’entreprise est le lieu de rencontre par excellence du multiculturalisme, où se noue le dialogue, et dont le résultat pourrait être la fécondité réciproque. Les uns et les autres se laissant transformer dans l’harmonie et non pas dans la confusion.

Reprenant ce qu’a dit Maffesoli :« partage des solitudes acceptées et l‘échange des différences assumées », la diversité est vue comme une richesse et non comme un problème à gommer. Elle ne saurait être une menace pour l’unité de l’entreprise.

L’idée qui surgit est que, le manager à la fois leader et coach, doit s’efforcer de mettre en cohérence ces différences et de mettre en place un socle commun de valeurs qui fédère, où tout va s’entremêler et se conjuguer.

Par extension et par analogie, nous voyons que l’Union Européenne est constituée d’états membres dont les différences sont saillantes, en dépit de la proximité géographique. C’est le sens de sa devise. « Unité dans la diversité », et que c’est à partir du politique et de l’économique que se noue le sentiment d’appartenance ou d’adhésion.

La question que l’on pourrait se poser et de savoir dans ce contexte, si l’Europe est véritablement une identité ou simplement une carte d’identité ?

²⁹ Joseph Moses Juran, acteur de la conception originaire et du portage mondial de la démarche qualité globale.

L’entreprise nonobstant les fluctuations liées au monde des affaires, est d’une nature plus élastique, a vocation à adapter sa vision, ses usages, ses objectifs, ainsi que le management de ses ressources humaines, au gré de tout mouvement prévu ou imprévu. Parce que, si l’entreprise peut changer, les individus le peuvent aussi. Car les individus ne regardent pas très souvent les choses telles qu’elles apparaissent, mais les regardent tels qu’ils sont eux. L’idée est par conséquent d’encourager à se changer, au moyen de différents outils disponibles soumis à application, pour changer les autres et l’entreprise.

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1. Pilotage de la résolution du conflit : Du modèle PDCA au cycle OPDCA³⁰

La problématique ici est bien identifiée, en l’occurrence le conflit culturel. Mais il reste des inconnus à creuser, la cause profonde et l’extension de la conflictualité dans l’organisation. Inspiré par les travaux de certains universitaires américains, l’observation (observer) est l’étape préalable et initiale par comparaison au PDCA de base, qui lui passe directement au Plan ou programme d’action. L’étape (observer) met l’accent sur la nécessité de bien observer l’étape de départ, avant d’établir tout plan ou programme d’action. Le « Act » est remplacé par « Adapter », pour éviter toute confusion avec le « DO ».

L’objectif à atteindre dans le programme d’action, est d’évaluer l’ampleur de la situation, pour au final, trouver des solutions et établir un planning. C’est le sens de l’utilisation des outils de diagnostic ou d’analyse stratégique (le QQOQCCP, le brainstorming, le diagramme de Pareto, les 5 pourquoi, le mind mapping) pour creuser les sources profondes ou racines de la conflictualité.

• • OBSERVER : observer dans un temps imparti, la situation de départ, relative à la conflictualité dans l’entreprise, comprendre ses sources et son étendue, autrement dit, la provenance des incidents et les types d’incidents. Dans ce cadre, la matrice SWOT, en tant que démarche diagnostic, va aider à aller au-delà de la vision globale, mais davantage dans le détail de la situation. Le but est de préparer et de conduire un plan d’action d’amélioration efficace.
  • PLAN : planifier, clarifier les risques d’extension de la conflictualité. Il s’agit ici de comprendre les causes, fixer les objectifs (Plan SMART) et de dire avec clarté ce que l’on va faire. C’est l’étape la plus importante.

Cela suppose de bien cerner la problématique, en posant les questions essentielles, par le biais par exemple du QQOQCCP :

QUI : qui va faire quoi ? qui sont les acteurs que l’entreprise affectera à cette tâche de résolution de conflit culturel ? Seront-ils internes ou externes à l’entreprise ?

OÙ : va-t-il la réaliser ?

QUAND : va-t-il la réaliser ?

COMBIEN : de fois, et à quel rythme et fréquence ?

³⁰ Site Foresight University, in the foresight guide, chapter 4, models-foundations for organisational foresight (observe-plan-do-check-adjust).

COMMENT : va-t-il la réaliser ?

Et Pourquoi ?

• • DO : réaliser, collecter les données et mettre en œuvre. C’est le moment de mettre en place tous les résultats du diagnostic, du PLAN, c’est-à-dire faire ce que l’on a dit.
  • CHECK : vérifier ce que l’on a fait, c’est-à-dire s’assurer que les actions répondent bien au pourquoi du QQOQCCP, aux attentes du rétablissement d’un climat serein.
  • [9_implications-politiques-des-referentiels-qse-dans-les-conflits-culturels_6]ADJUST : Adapter la solution acquise en standard et faire mieux, au bénéfice de toute l’entreprise de façon générale. L’on ne se contente pas seulement des résultats acquis, il s’agit aussi et surtout de les pérenniser en nouveau processus, en un instrument de traitement rapide des potentiels menaces.

1. Solutions alternatives : combiner à la fois des mesures préventives et correctives
   • Écouter chacune des parties, afin de comprendre les raisons de leurs difficultés spécifiques, tout en minimisant la critique directe de part et d’autre.
   • S’assurer que les deux ou plusieurs parties, ont besoin de s’exprimer de façon aussi précise que possible, sur le fond de leurs tensions.
   • Identifier les facteurs positifs de leurs tensions, même s’ils apparaissent inadaptés à la situation.
   • Encourager les parties à exprimer leurs perceptions des valeurs, qui sous-tendent leurs motivations, valeurs qui correspondent probablement à leurs origines culturelles.
   • Trouver une façon de faire comprendre par chacune des parties, pourquoi les intentions positives de l’autre n’étaient pas évidentes.
   • Encourager les deux ou plusieurs parties à trouver une solution, qui tiendra compte de cette nouvelle perception de leurs sources respectives de tension.
   • Les résultats obtenus, sont les outils d’aide, au nouveau processus de cohésion à construire et à standardiser dans l’entreprise.
   • Des missions de formation individuelle et /ou collective sont, l’occasion de s’atteler aux difficultés et identifier des solutions, pour améliorer le bien-être et l’engagement des collaborateurs.
2. Axes de surveillance des éléments de sortie : évaluation de « l’atmosphère » Préconisations-Applications-Résultats : ce sont trois étapes de suivi, du retour de la cohésion culturelle au sein de l’entreprise. Inspiré du modèle du Logigramme : entrées-processus- sorties, l’idée est de pouvoir apporter des ajustements, des adaptations en cas d’écarts constatés ou simplement de consolider les améliorations.

L’idée est de s’assurer régulièrement que, les Préconisations sont comprises par toutes les parties intéressées et l’Application conforme. Puis vérifier, que les Résultats expriment, le rétablissement d’une bonne atmosphère, et sont à la hauteur des efforts consentis par la direction.

L’on est en présence du « Check » de la roue de Deming. C’est-à-dire que le domaine d’application doit indiquer la nature du risque interculturel couvert, les protagonistes…

Dire autrement, réparer, apprécier et améliorer sont l’expression combinée du Check et du Act.

Optimisation et consolidation du nouveau processus d’amélioration

Le management opérationnel et certainement l’équipe dirigeante de l’organisation, doit s’activer à titre préventif et curatif, de donner l’impulsion et l’orientation, de ce qui devra être en matière de management interculturel, la grammaire, le vadémécum de l’organisation.

Évidemment, tout ceci devra également être porté à la connaissance et l’appréciation du personnel, ses instances dirigeantes, en vue d’adhésion massive. Il s’agit de co-construire ensemble un cadre commun de fonctionnement, intégrant l’enjeu multiculturel. Évidemment, cela passe par une formation permanente et une sensibilisation régulière des collaborateurs à ces enjeux.

Car, non seulement, il s’agit d’un cadre de fonctionnement légal, mais aussi, d’un cadre de bonnes conduites au sein de l’organisation, impliquant la participation et l’accord de volonté de tout le personnel. Cette approche conative, conduit à une interaction productive, susceptible de fédérer les équipes et développer de manière durable les talents individuels et le renforcement du collectif. La QVT n’en sera que meilleure.

1. Déploiement d’outils de communication : dynamique de transparence et de progrès

L’importance de la communication est à souligner à grands traits, pour la bonne et simple raison, qu’il est essentiel de susciter la participation et l’implication à tous, à l’acceptation d’un socle commun d’attendus, servant de base à la relation au travail et de travail. L’intérêt étant de maintenir un climat sain, une ambiance sereine au travail.

La communication favorisant les échanges montant, descendant et transverse, le dialogue et l’échange d’informations claires. Parallèlement, la réception des suggestions des salariés et leur traitement. Ceci a d’ailleurs été consacré par la NF ISO 45001 dans ses principes, faisant de l’implication active des salariés une condition nécessaire et suffisante.

Il est aussi important de souligner que, la communication aussi importante soit-elle, n’est pas la relation, elle ne saurait remplacer le contact humain.

La valeur d’une entreprise étant la qualité des relations de travail entre ses acteurs et sa capacité de valorisation de ces derniers individuellement et collectivement. Une personne qui donne le meilleur d’elle-même valorise son travail, ses relations, son entreprise et se valorise elle-même.

Dans cette perspective, tous les outils de communication devraient être déployés de manière efficiente, pour l’information et la sensibilisation totale et complète du personnel dans sa globalité, quant au dialogue interculturel. Non pas seulement pour les besoins internes, mais également pour les besoins d’informations externes.

Car, on ne peut pas imaginer une culture d’entreprise qui prône des valeurs fortes, restée silencieuse quant aux conditions de travail dégradantes et inhumaines au sein des entreprises sous-traitantes, avec lesquelles d’une manière générale, une relation d’affaires existe ou en voie de l’être. Sa responsabilité sociétale serait lourdement engagée.

La responsabilité sociétale, au même titre que, le management des risques, les systèmes de management de santé et de sécurité au travail, imposent une communication appropriée des éléments de gestion, de fonctionnement, valorisant la QVT, en direction de toutes les parties intéressées, afin que nul n’en ignore.

L’entreprise n’est pas seulement loin s’en faut, un instrument où se draine d’importants flux et reflux financiers, c’est aussi un lieu de socialisation majeur où doivent se nouer et se construire l’humain dans ce qu’il a de perfectible et d’essentiel : l’être dans sa réalité sociale grégaire et augmentée.

L’organisation dans cette optique, doit établir des procédures, pour consigner, examiner et analyser les risques culturels réels ou potentiels et prendre toute action préventive et corrective nécessaires, en vue d’un dialogue interculturel fécond. C’est le but du Document Unique.

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²⁹ Joseph Moses Juran, acteur de la conception originaire et du portage mondial de la démarche qualité globale. ↑

³⁰ Site Foresight University, in the foresight guide, chapter 4, models-foundations for organisational foresight (observe-plan-do-check-adjust). ↑

Questions Fréquemment Posées

Comment les référentiels QSE aident-ils à résoudre les conflits culturels en entreprise ?

Les référentiels QSE aident à résoudre les conflits culturels en tenant compte des contingences des contextes forts et faibles, et en adaptant le management pour consolider les solutions acquises.

Quels sont les impacts de la pandémie COVID-19 sur les relations humaines en milieu professionnel multiculturel ?

La pandémie COVID-19 a accéléré la dépréciation du contact humain, rendant nécessaire l’adaptation des outils QSE aux risques interculturels.

Pourquoi la diversité est-elle considérée comme une richesse dans l’entreprise ?

La diversité est considérée comme une richesse car elle traduit les bénéfices de la créativité et de l’internationalisation, et elle aide à donner une image respectueuse et crédible à l’entreprise.