L’analyse de cas sur les conflits culturels révèle que les normes ISO 26000 et 31000, loin de résoudre les tensions interculturelles, peuvent aggraver la déconnexion humaine en milieu professionnel. Cette étude met en lumière l’urgence d’adapter les outils QSE face aux défis contemporains, notamment post-COVID-19.
- Le manager, « jardinier du lien et du capital collectif »17
Le manager doit instaurer un bon climat de travail et être le garant et la vigie de la diversité culturelle en entreprise. Car objectivement, il est notable que les impétrants ne sont pas du tout formés aux relations humaines, aux subtilités de la nature humaine, à l’intelligence émotionnelle et relationnelle.
Cet enseignement est absent du cursus des écoles. C’est donc « une lacune sociétale que va tenter de combler le manager, dont le rôle est de veiller à la qualité des relations dans son équipe : meilleure ambiance, plus de plaisir à travailler ensemble, une régulation plus aisée des tensions et moins de crispations, plus de confiance, plus de coopération, plus de motivation, de fluidité et même d’efficacité dans l’action.
C’est un levier de bonne santé et un facteur invisible de performance ».
En outre, Il doit respecter l’équilibre de l’équipe pour la faire évoluer :
En s’adaptant aux styles, besoins, tempéraments par rapport à l’équipe et aux situations. Trois éléments constitutifs de la culture d’entreprise doivent être scrupuleusement mis en place dans toute structure de management opérationnel, en guise de transparence et de la création du lien de confiance.
Il s’agit du comportement, des procédures, et des bonnes pratiques qui doivent s’appliquer cumulativement.
– Le comportement
L’exemplarité des dirigeants doit être un modèle de référence pour les collaborateurs, car, l’on impulse mieux que par l’exemple que l’on donne, de son expression de vie, de la manière de comprendre et de remplir ses taches.
Par extension, le comportement de chacun dans une équipe multiculturelle, est fortement influencé par son bagage culturel.
La clarification des attributions, des perspectives d’évolution, des usages de l’organisation, doivent être érigés en standard de vie dans l’entreprise.
L’objectif à atteindre est de permettre aux collaborateurs, d’avoir un cadre référentiel sur la base duquel, ils peuvent s’imprégner et assimiler la culture d’entreprise. C’est aussi un référentiel, qui leur sert de guide pratique dans la relation de travail et au travail
– Les procédures
Il est ici question de formaliser le système de recrutement des salariés, de la promotion interne des anciens salariés dans chaque catégorie ou du développement de la carrière professionnelle.
Il est important de définir les missions et la vision globale de chaque poste occupé ou à pourvoir.
Le système d’évaluation doit être précisé dans sa fréquence et ses modalités La structuration de la rémunération et les avantages liés.
– Les bonnes pratiques
Il s’agit des usages dans la vie en entreprise et de la réalisation d’un benchmarking.
Il peut s’agir par exemple de l’habitude de laisser les portes ouvertes ou pas. Comme le démontre Edward T, Hall, dans « la dimension cachée ». Cet usage d’un pays à l’autre, peut susciter des malentendus. L’homme par essence, a un besoin inné de s’isoler d’autrui de temps en temps.
Aux USA, la porte fermée est le signe qui veut dire « ne me dérangez pas » ou « je suis en colère ». Que ce soit chez lui ou au bureau, un américain est disponible du moment que sa porte est ouverte. Il n’est pas censé s’enfermer, mais se tenir au contraire constamment à la disposition des autres.
- L’agenda européen de la culture, outil pédagogique du dialogue interculturel
Depuis 2007, la commission européenne incite les institutions européennes, les états membres à promouvoir ensemble :
-la diversité culturelle et le dialogue interculturel
-la culture en tant que catalyseur de la créativité et de l’innovation
-la culture dans le cadre des relations internationales de l’union
-garantir les voies de recours
- L’interculturalité, sécularisée et consacrée par les conventions européennes : le livre blanc
L’interculturalité est une pratique qui favorise l’harmonie et le vivre ensemble, avec comme fondement, l’ouverture d’esprit et le respect de l’autre. La gestion de la diversité est applicable à toutes les pratiques de gestion.
Il a été formulé l’hypothèse selon laquelle, toute gestion interculturelle passe par une vision intégrée des pratiques de gestion, allant des politiques en matière de ressources humaines, à la définition du travail quotidien.
L’approche interculturelle se réfère aux différences culturelles ayant une incidence sur les relations de travail à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise. L’interculturel apporte des clés pour gérer le choc des cultures, la diversité en interne.
Dès lors que, l’entreprise sensibilise les collaborateurs aux différences culturelles, sa performance économique et sociale peut être améliorée.
Comme le souligne le Livre Blanc, « le dialogue interculturel vise à mieux faire comprendre les diverses pratiques et visions du monde, à renforcer la coopération et la participation ( ou la liberté de faire des choix ), à permettre aux personnes de se développer et de se transformer, et à promouvoir la tolérance et le respect de l’autre »
La Convention Européenne des Droits l’Homme18, énumère un ensemble de droits, appelés droits de la 2e génération, c’est-à-dire apparues après la 2e guerre mondiale, à garantir matériellement par les états.
Il s’agit des droits touchant à la façon dont les individus vivent et travaillent ensemble, ainsi qu’aux besoins fondamentaux liés à la vie.
De même, le livre blanc19 sur le dialogue interculturel du conseil de l’Europe, fait le constat suivant : « il n y a pas de définition juridique admise au niveau international de la notion de minorité.
Ce terme désigne des personnes appartenant à des groupes moins nombreux, se caractérisant par leur identité ethnique, culturelle, religieuse et linguistique ».
L’article 19 du TFUE, peut prendre des mesures nécessaires en vue de combattre toute discrimination fondée sur le sexe, la race ou l’origine ethnique, la religion ou les convictions, un handicap, l’âge ou l’orientation sexuelle.
Enfin, le Conseil de l’Europe, adopte en 1954, la Convention Culturelle Européenne, reconnaissant à la fois le patrimoine culturel et la nécessité de l’apprentissage interculturel.
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17 Laurence Baranski, aux véritables sources de la performance durable ↑
18 Convention européenne des droits de l’homme (nom officiel : convention de sauvegarde des droits de l’homme et des libertés fondamentales a été adopté par le conseil de l’Europe en 1950, signée 4 novembre 1950 et entrée en vigueur en 1953 ↑
19 Livre blanc sur le dialogue interculturel « vivre ensemble dans l’égale dignité »2008 P.11 ↑
Questions Fréquemment Posées
Comment le manager peut-il favoriser un bon climat de travail en milieu multiculturel?
Le manager doit instaurer un bon climat de travail et être le garant de la diversité culturelle en entreprise, en veillant à la qualité des relations dans son équipe.
Quelles sont les trois éléments constitutifs de la culture d’entreprise?
Les trois éléments constitutifs de la culture d’entreprise sont le comportement, les procédures, et les bonnes pratiques qui doivent s’appliquer cumulativement.
Pourquoi est-il important de formaliser les procédures dans une entreprise multiculturelle?
Il est important de formaliser le système de recrutement, de promotion et d’évaluation pour définir clairement les missions et la vision globale de chaque poste occupé.